阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種經營方式

發布日期：2019年4月23日   信息來源：華典智慧   瀏覽：23510

在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種經營方式。

它要不斷的導入會計系統，要進行調整、分析經營策略。我們經常講的經營分析會，是要引入阿米巴的核算體系，實現我們講的循環改善。通過進行獨立核算，自主經營，實現全員參與的經營體。在這種經營體里，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。

稻盛和夫從“作為人，何謂正確”這個最基本命題出發，結合中國儒家思想，用最樸實的語言——“敬天愛人”，來設計日本京瓷公司經營哲學，可以說放之四海而皆準。“敬天”就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。對于企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。

在阿米巴實施過程中，最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化，這叫單位時間附加值。當然，不是說每個企業都可以引進阿米巴模式，只有滿足相應的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

阿米巴經營管理落地的“六脈神劍”

1 、不僅是價值管理，更關注經營哲學

在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區，這往往造成期望與結果的極大偏差。首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞里卻很難。

稻盛先生也知道這一點，他采取的方式是天天念，日日念，直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門，坊間沸沸揚揚，但是佛門的態度是你來不來取決于自己，你來的話，就必須堅持30天，一直在這里念佛，如果你真的堅持下來，就會真的相信佛，所以堅持很重要。

在日本企業，你會發現一個特點。任何實施阿米巴的企業，每一天都有一個10分鐘左右的晨會。晨會程序是，3分鐘由員工輪換講企業文化的價值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價值觀有關系的；7分鐘用于反思前一天的單位時間附加值。通過這種天天念、時時念的方式，整個經營哲學確實滲透到他們骨子里面去。中國很多企業把文化上墻、上報，但是沒有進腦子，沒有進入到血液細胞里去。所以這一點很重要，我們學阿米巴，一定要學它的經營哲學。

2 、 不僅是物質分配，更是全面薪酬管理

實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作為薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說中國目前的經濟形勢，大家都是“敬己愛錢”，而日本是“敬天愛人”，在這種環境中應該怎么分配薪酬？

員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀，跟他們一起合影。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理，這包括四個部分：第一個部分是工資，第二個部分是福利，第三部分是尋求成長的機會，第四個部分是企業文化，企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點，如果偏重于物質這一塊，淡化了其他的因素，那么你企業的阿米巴經營一定會扭曲。

3 、不僅是經營會計，更是及時準確有效

經營會計的數據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來，而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都了解，這一點在中國許多公司實施不了。通過經營數據的分析來不斷改進作業，提高經營水平，而且經營數據一定要真實全面，類似于企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。如果企業的整個經營數據一個月才來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環系統、一個分析策略。

企業實施阿米巴經營，引入經營會計不是為了數據，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰了解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時采取措施進行改進，避免更大的經營損失。

4 、 不是垂直管理，而是面向客戶

阿米巴經營采用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統的官級結構，內外部響應客戶，這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、采購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。一般到了年底，企業最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經營采取的是傭金制，搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。

5 、不是個人英雄，而是協作共贏

 

阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協作共贏，而非個人英雄。

我們經常發現，企業往往強調企業英雄的時候，其中會孕含著風險。以前很多房地產企業頒發年終獎，銷售冠軍第一名，獎勵多少現金，第二名獎勵多少現金，得獎的人很開心。但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好，行業上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業很多問題。但是在企業發展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業的發展非常不利。

6 、不是被動管理，而是自發經營

阿米巴經營不是被動管理，而是自動化經營，人人都是經營體。溫氏企業強調的是各家小客戶，帶領了56000多家；海爾講的是“自主經營體”；華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”；美的講的是事業部改造。這些企業形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經營，自主決策。如果企業每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要么會出現利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業就會喪失前進的力量。

阿米巴經營過程中，有很多類似的操作細節，企業可以做深入的研究。我們希望中國企業的管理水平不斷提升，特別是中國企業做大的過程中，更需要大企業做“小”，小企業做“活”，讓整個企業變成無限布朗運動的結合體。只有這樣，我們的企業才能避免出現“不容易”，在更遠的時間里才能走得更強。

【阿米巴經營】探索經營真諦，用經營把管理做簡單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動，自主經營。

稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強、創造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇；阿米巴經營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器，由企業家而不是學者總結提煉的經營管理模式，華為“班長的戰爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，內部市場化，賽馬平臺，”算清帳分好錢”真正實現激勵人心，激活組織。

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