【華典智慧】阿米巴模式下人力資源如何成為利潤中心 

發布時間：2019年4月29日 信息來源：華典智慧 瀏覽：1580854 

    阿米巴經營的直接目的就是利潤最大化，承擔利潤最大化責任的顯然是銷售部門，而其他部門則是“費用最小化”，間接實現“利潤最大化”，所以，在阿米巴經營中，沒有必要區分成本中心和費用中心，可以統一歸類為費用中心。

    阿米巴經營中，利潤中心和費用中心的劃分是靈活的，很多企業往往盡量把組織單元作為利潤中心，增強各部門的自尊感和價值感，這對阿米巴經營的開展是有利的。比如生產部門，傳統上是把他看做是成本中心，在運營管理中把每一項產品或者每一項工序的標準成本規定好，并且把實際成本和標準成本進行比較，進而實施考核;而阿米巴經營中通常把生產部門作為利潤中心，通過制定比標準成本高的內部交易定價，預留一定的利潤空間，由制造部門把實物產品賣給銷售部門;或者采取由銷售部門提取銷售傭金的方式，使得制造部門轉化為利潤中心。

再比如說，維修部門本來是一個費用中心，在某些企業里面往往存在維修成本居高不下的情況，為了節省開支，把維修部門轉化為利潤中心是一種很好的選擇，這樣，其他部門為了節省開支，一些小修就會自己動手做，不想勞煩維修部門;維修部門沒活干，必然入不敷出，冗員的問題就會暴露出來。

    再比如采購部門，本來也是一個費用中心，但如果能夠通過合理的定價把采購部門轉變為利潤中心，則會大大刺激采購部門員工的積極性，他們就會刻苦專研，努力把握市場行情;多開發合格供應商，加強談判力度，從實踐來看，取得了良好的效果。

    那談到人力資源時成本中心還是利潤中心呢？這就需要人力資源要先了解自己的定位，是利潤中心還是成本中心。

    如果是利潤中心，我們需要增加收入；如果是成本中心，則需要減少支出。

    當我們不清楚人資的定位時，總想急于證明自身的價值。很多人資既要增加收入又減成本，卻往往欲速而不達。有時候，我們需要專注一些，才能更好的證明自己。

    人力資源除了可以幫公司省錢，還可以幫公司賺錢。在互聯網時代，我發現企業家更關注的根本就不是法律和法規，他關注的是如何處理成本和風險。

    如果一個員工的社保沒有按照全額繳納，每個月可以省一千塊錢，有2000名員工，一年省兩千四百萬。

    而最牛的公司通過勞動合同、合伙人協議或員工持股計劃等方式就把所有的風險都規避掉了，包括年休假。

    例如，有一家知名民營公司讓所有核心員工持股，自己只占1.0%幾的股份，但是他通過員工持股方式融資超過了200個億！這才是偉大的公司！

    除了工資性收入，每一個人要計劃獲得合伙收益、投資收益等資產性收入，等如果到了40歲以后，你收入還是100%工資性收入的話，你未來的收入是下降的，直接影響到后半生的生活質量。

    所以我看到我的身邊的個別朋友，當他們過了40歲的時候，就再也不跳槽了，單位把他從總部調到分部，從分部調到偏遠的地方去，不想去也要去，只要不降我的工資，為了保住工作，讓他去哪就去哪，這是職業發展最怕的事。

一、人力資源的價值體觀

1.幫公司省錢

那么如何來省錢？

那么通過全面薪稅的優化，在充分研究勞動法、稅法、會計法基礎上，進行工資發放時間、發放地點、發放項目、發放土地上進行籌劃，科學進行收入分類設計核算與發放。并進行各類稅費申報合規降低成本，實現多發工資的目的。

工資在不同的地方發，成本是不一樣的。社保在哪個地方交？他的基數和什么比例都是不一樣的。做了籌劃之后，收入類型的變化也會導致這些變化。而這些結果就必須合法省錢。

案例一：

去年年前炒的很熱，有一家公司年終獎發了一百輛車。

我們看一下：年終獎發了一百輛車，那么一百輛車的成本是1100萬，發放對象是三年以上工齡，要求績效優秀，產權歸屬員工自有新車的使用權。

員工因為只有使用權不用繳個人所得稅，企業可以通過抵扣少繳增值稅。

如果這家公司是在北京，買車意味著要上牌，上牌要搖號，搖號難度大家都知道。

所以這家公司如果做得好的話，可以找家融資租賃公司，簽三年的合同，要求他們把車給員工開，并且車牌要全部上好，公司每個月支付融資租賃費。

三年之后員工要，就轉給員工，但員工要有車牌，如果員工不要，企業繼續租賃，只用花很少的錢。

其實這個單位給員工發車，實際是雙贏，對于單位來講，100輛車可以抵扣125萬的增值稅，節約389萬的稅收，增加948萬的固定資產。

案例二:

關于工資年度調整。有的單位4月份調整工資，每年調一次。300名員工平均工資2萬塊錢，要調工資，工資年度增加10%。

正常情況根據績效考核，平均增加10%。但是如果考慮到企業用工成本，會發現無效工資是工資增長效率的47.2%，無效工資是指企業給員工漲了工資，但是員工沒有拿到手。

員工漲了1566元，單位實際付了將近3000元，僅此一項單位每年要浪費500多萬，如果要干成百年企業，就是僅僅漲工資一項大概要浪費五個億，這都是很可怕的。

企業需要做薪酬設計，如單位發的工資是工資，年終獎、工資加在一塊，要交45%的個稅，全額交社會保險。

其實可以要把工資薪酬結構分開，工資是工資，福利是福利，如解除勞動關系的經濟補償金在年度社保工資3倍內是可以不用繳納個稅的。

這個案例中的公司，通過薪酬設計每年可以省下來1584萬。如果你能幫企業省下來1584萬，自己的價值會得到肯定，企業家也會給你加薪。

2.幫單位賺錢

① 用工模式變革

未來所有的東西都可以共享，由物的共享到人的共享，人一旦共享就有了一個新的概念：人才共享及無邊界組織。

舉個例子，有一些行業是從來不要人的，你比如說房地產公司，都沒有雇傭勞動合同制銷售人員，他們都是直接外包給經紀公司，因為銷售人員可以賣N個地產的房子。在這種情況下，通過聯合雇用的方式可以提升效率。

人分兩類，一類叫做腦力勞動者，一類叫體力勞動者。腦力勞動者和體力勞動者的區別是什么？

比如保安，他要站崗，是有固定工作崗位的。腦力勞動者主要靠自己的智慧生存，所以人力資源的思想、觀點、方式、方法、流程是可以和大家一塊來分享的。

通過分享，這時候你的知識就會增加，財富也就會增加。通過與別人共享智慧，你的收入也在增加。

二、平臺化用工的終極意義

未來的管理是以任務為中心，因為你可以把崗位分成不同的任務、小模塊。

以崗位為中心的人力資源管理，需要招聘與入離職管理，而平臺化的組織不用這樣。

舉一個簡單例子，原來公司有一個專職司機，這個司機要到公司上班，其實實際的工作時間每天不會超過四小時，那么如果你把它放在平臺上，他就可以給N家公司做司機。

有一家物業管理公司，原來他讓電工換燈泡的時候，那個電工說對不起，我還有三家需要維修，明天早上10點鐘才能換。

而有了平臺化用工后，平臺給他發單，所有的電工都可以接單，哪怕他不是我的員工。你發現最積極接單的那個人，是小區里面做家電維修的維修工，后來他們就把電工的工作基本上搶完了，客戶也很少投訴了，因為解決了即時性的問題，通過用工平臺，電工減少了50%，業主滿意度也得到了提升。

在這種情況下，你會發現適合所有可以單獨核算業績的崗位都可以采用平臺化。這樣勞動關系發生變化了，工資薪金所得也發生變化了，原來你是勞動關系，變成非勞動關系，原來是工資薪金所得，變成非工資薪金所得。

在這種情況下，你會發現納稅方式也在發生變化。原來你是勞動合同制的用工，你要承擔勞動合同項下的社保等用工成本；現在你是平臺化用工，可合規降低用工成本。

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