王永慶VS稻盛和夫：經營模式大比拼

發布日期：2019年6月12日   信息來源：華典智慧   瀏覽：36410

王永慶	稻盛和夫
祖籍福建安溪，中國的“經營之神”，中國臺灣的著名企業家，臺塑集團創辦人。 臺塑集團目前下轄南亞、臺塑石化、塑膠工業、南亞科技華亞科技等十多家核心二級企業集團，分別進行獨立核算，其中臺塑石化進入世界500強。2011年臺塑集團營業額合計 2,2632億新臺幣(約800億美元)，營業利潤約2500億新臺幣(約90億美元)。 臺塑集團經營穩健，持續幾十年保持高利潤。	日本唯一健在的“經營之圣”，創辦京瓷集團與KDDI(第二電電)，2011年兩家企業合并營業額約5萬3千多億日元(約700億美元)，營業利潤約3400多億日元(約45億美元)。 京瓷和KDDI都保持了連續幾十年的高收益。

接下來，讓我們從四個方面對王永慶與稻盛和夫的經營方式進行一些簡單比較，可以發現其中的深刻共同點。

一、經營體制的對比：利潤中心管理模式VS阿米巴經營模式

1.1 王永慶的利潤中心管理模式?

王永慶主張既給予下屬充分的自主權，以便使其能夠承擔該單位經營績效的責任，使管理者摒棄官僚作風并改以企業家精神做事，同時也十分強調員工自主管理，以期透過個人能力的發揮來增強集團整體績效的提高。

在臺塑，產銷活動基本上是以事業部為單位展開的。事業部以事業部經理為中心，獨立運作，自主經營，自負盈虧。后來，隨著各事業部規模的不斷壯大，產品種類越來越多，為使其經營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業部以廠別或產品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，衡量其經營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。

而后王永慶又發現：利潤中心過大的產銷范圍不利于計算并降低成本。因此，他又下令將利潤中心再細分為針對直接生產部門的“成本中心”和非直接生產部門的“費用中心”。目前，臺塑集團有上千個利潤中心、上萬個成本核算中心。

1.2 稻盛和夫的阿米巴經營模式?

隨著企業規模的不斷擴大，稻盛和夫感到身心疲憊，渴望在企業內部培養出很多能夠分擔經營重任的伙伴。于是，他把組織分為一個個被稱為“阿米巴” 的小集體，在企業內部選拔領導，委以經營重任(授權)，通過獨立核算和內部交易機制加以運作，獨立核算，自負盈虧，從而培養出許多具備經營意識的領導，實現全員參與型經營組織。

目前，京瓷集團內部有3000多個所謂的阿米巴小集體。

二、核算管理的對比：一日一結算制度VS單位時間核算制

2.1 臺塑：一日結算制度

得益于30年前臺塑開始的電腦化管理和系統經營體制，使得王永慶“一日結算制度”得以貫徹，公司報表第二天早上就會擺在王永慶桌上，以便他能時刻掌握企業經營的實際狀況。

2000年5月，臺塑正式推行一日結算，并一直沿用至今。它對企業管理層及時準確地掌握臺塑有關企業的經營狀況，起到了至關重要的作用。

一日結算的本質不在于計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業的流程改善、表單簡化、電腦作業處理和作業的合理化。也就是說，它是整個企業管理水平的一個綜合體現。王永慶老這樣說：“每月的1日上午9點，我的桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業額、獲利與即時庫存等財務圖表。”很多企業家聽完之后覺得簡直難以想象，國內幾乎沒有一家大型企業能夠做到這樣。

2.2 京瓷：單位時間核算

稻盛和夫強調企業經營必須時刻掌握經營的實際狀況，種種復雜的經營狀況，通過簡單的經營會計報表反應出來，由此反應經營實態。經營會計報表中數字就像“飛機駕駛室”中的儀表盤，必須時刻將飛行中時刻變化的高度、速度、姿勢、方向等信息準確傳達給“機長”，沒有儀表盤就無法駕駛飛機。沒有一目了然的經營會計報表，就很難經營好企業。

目前，得益于IT技術的發展，京瓷在90年代末真正實現了單位時間核算，在某些業務領域甚至按照2小時為核算周期展開，時刻掌握經營的實際狀況。

三、“以心為本”的經營

王永慶認為，臺塑企業的永續經營的基礎是“人心永續”，而又是以“責任永續”為根基。在臺塑，王永慶把關注員工放在第一位，把經營責任(自主經營，釋放員工智慧)的落地放在第一位。

(1)員工的能力和努力是臺塑賴以生存的基礎。王永慶主張激發員工的切身感，并由員工自己主動去實現集團所提供的各種機遇和目標，并常鼓勵員工要更加機智地，而不是更加辛苦地，去把每一項工作做得更好。

(2)臺塑建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張提高員工福利，并注重透過與實現目標有關的效能和與投入產出有關的效率來制造一種氛圍，有秩序地增加員工的滿足感。他認為：員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團繼續工作。

勤則壽，逸則夭。”王永慶說：“當企業發展至某一規模時，其領導層因為有所成就而趨于安逸，上行下效，于是大家一齊放松。如果你心不在焉，企業就會垮掉。”

而稻盛和夫，他的經營哲學里十分強調“以心為本”的經營。

京瓷的經營理念“追求全體員工物質與精神的雙豐收”充分體現了這一點，將員工的心與企業緊緊捆在一起。同時稻盛和夫還十分強調企業里每個員工都要具備仁愛之心、利他之心、責任心。例如，并通過簡單合理、嚴格的制度體系貫徹下去。

4.1 王永慶強調制度，但他至始至終卻又認為經營理念就是企業最大的制度。

他認為：沒有理念，制度就沒有靈魂;沒有制度，責任心就沒有根基;沒有責任心，企業管理就沒有效率。

“企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態度，針對企業經營上所涉及的各個環節，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標。”他還在一次演講中這樣說道：“經營理念和企業之間的關系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。”

 

4.2 稻盛和夫則強調，阿米巴經營模式是以經營哲學為基礎

而稻盛和夫，他無時無刻不在強調，他的阿米巴經營模式是以經營哲學為基礎，如果離開經營哲學這個根基，阿米巴經營模式的威力將大大打折扣，甚至會出現一些負面作用。

稻盛哲學以“做人何謂正確”出發，指導經營會計與阿米巴經營管理體系的構建，通過經營會計與阿米巴經營體制貫徹到每一位員工的經營活動中。這就是稻盛和夫經營長盛不衰的最大秘密。

總之：兩位經營大師的經營核心思想異曲同工，他們都從中國傳統智慧中取得真經，從“人性本善”出發，形成了各自獨特的經營理念，并構建出基于核算的牢固系統經營管理體制，徹底釋放每一位員工的潛能，創造出世界經營史上的奇跡。

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