管理思想 | 究竟什么是阿米巴經營？

發布日期：2019年6月12日   信息來源：華典智慧   瀏覽：63542

阿米巴管理法是日本京瓷公司創始人稻盛和夫根據其經營經驗總結的管理方法，阿米巴管理法的核心理念是幫助員工樹立“企業經營不僅僅是經營層從事的工作，企業的全體員工都需要參與其中”的思想。阿米巴管理法的目的是希望通過充分授權使員工能夠在復雜的環境中根據具體情況自主地進行工作調整。

在組織結構上，正如“阿米巴”——一種單細胞動物——之名，阿米巴管理的組織單元通常是由5-10人構成的小團體。在公司內部，每一個阿米巴團隊都是一個獨立核算單元，就像一個小型公司，阿米巴的營業額、利潤、經費等收支都會被單獨結算，向公司內所有的員工公開。

為了保證每個阿米巴的工作效率，京瓷內部計算效益時采用了所謂的“單位時間結算”，即將利潤除以總勞動時間，強調了單位時間內的收益。因此，為了能夠讓阿米巴團隊的業績在公司內位于前列，“將營業額最大化，將費用最小化”是每個團隊在經營中恪守的箴言。

阿米巴管理法的結算方法讓企業內部的信息實現了高度透明化。當企業處于盈利狀態，利潤會掩蓋企業內部的諸多弊病。而企業出現經營危機時，各部門之間往往會互相推諉，作為管理者很難發現問題的癥結所在。阿米巴法的結算方法使得企業內部各部門的經營狀況一覽無遺，管理者能夠精確發現問題所在。

下面我們以一家互聯網家裝公司（稱A公司）為例，解讀阿米巴管理法如何運用。

各部門目標不一致是傳統家裝企業難以管理員工的癥結所在。

傳統家裝企業一般分為業務部（也被稱為銷售部或者設計部）、工程部、質檢部與材料部四大職能部門。業務部的員工以簽單（銷售額）為目標，與客戶完成后就沒有了與客戶交流的動力；工程部主要管理具體施工的員工，為了團隊內部的和諧及利益，工程部往往存在著偷工減料的問題；質檢部是施工中的監理，這一崗位的收入與其負責的項目數量有關，但同時負責多個項目就意味著監理難以真正對工程實現有效監督；材料部主要負責裝修所用的材料采購，他們關注的是如何獲取商家更多的返點，因此會出現以次充好的情況。

事實上，這種情況的出現不在于管理缺位，而是原有組織模式不可克服的系統性問題。大部分企業有著明確的目標，并且希望各部門都圍繞這樣的目標展開工作，既要提升盈利能力又要保證客戶滿意度。但在這樣的組織中，每一個部門、每一個角色都有自己的目標，彼此間不僅沒有交集，甚至可能存在利益沖突，因此各部門間常常很難形成合力。換言之，這些部門的目標與企業的整體目標也存在偏離，他們在關注自身利益的同時可能會損害企業的整體利益。

因此，當客戶發現工程問題需要解決時，各部門間往往會出現相互推諉、互相扯皮的情況，在不斷消耗中，顧客的滿意度一路下降。然而若是要追究責任又難以著手，因為家裝工程是高度耦合的，一個錯誤的產生可能各個部門都有責任，因此很難進行定責。

以客戶在墻面翻新后顏色與預期不一致而出現不滿的情形為例，這一問題可能出現在裝修的各個環節。可能是銷售人員在前期溝通中提供的色卡有誤，或是與客戶溝通不明確產生的誤解；可能是主材員在訂購建材時訂單的失誤；可能是施工團隊在工程中因為不當工藝流程而出現的紕漏；也可能是工程監管的不利所致；甚至有可能是因為客戶自身表述不清而引起的誤會。

因為裝修的復雜性，在過程中出現問題幾乎是必然的，客戶滿意度往往取決于響應問題的效率。在傳統家裝企業中，各部門目標的偏離是導致相互扯皮現象的重要原因。只有當各部門目標一致時，客戶的問題才能得到快速解決。A公司“小組制”最大的特點就是能夠讓各部門員工形成合力，向同一個目標努力。

小組構成

小組一般由三個人構成，分別為客戶經理、工程經理和供應鏈經理。客戶經理管理客戶，工程經理管理工長，供應鏈經理管理供應商。小組負責具體的項目，這一小組并不會因項目結束而解散，是一個長期合作的團隊。一個小組可能同時負責多個裝修任務。

在具體職能上，客戶經理需要全程跟進服務客戶，他的工作并不止于簽單，當客戶有要求時就需要進一步溝通；工程經理類似于傳統家裝企業中的監理，需要負責監督工程的進展以及把控工程的質量；而A公司的供應鏈經理則要負責發貨、物流、測量、安裝等工作。傳統的主材員工資不高，但權力大，所以經常拿供應商返點來作為灰色收入，而且只負責下單，而具體的發貨、物流、測量、安裝等細節都要工長協調解決，而因為主材并不多給工長報酬，所以工長也不愿意協調，供應鏈經理這個角色解決的正是這一問題。

績效考核模式

如果僅僅在職能劃分上進行調整，而沒有體現在具體的薪酬制度上，使各部門形成合力的目標是不切實際的。A公司的管理模式借鑒了經典的阿米巴管理法，通過小組制讓原來各自為陣的三類員工構成了一個財務核算單元，這個小組可以視為一個迷你的企業。它放棄了傳統家裝企業為不同職能部門分別計算KPI的績效考核方式，取而代之的是對小組整體績效的考核。在考核指標上，A公司以客戶滿意度與利潤為兩大指標，客戶滿意度源于客戶的評分表，而利潤源于客觀財務指標。

利潤指標驅動 

因為績效以團隊為單位進行考核，因此負責簽單、施工、監督等人員成為了一個完整的利益共同體。作為一名客戶經理，過去簽單完成后工作就告一段落，但是現在為了避免因溝通有誤而造成的返工，銷售人員在整個項目過程中都會協助其他組員與客戶交流；對于工程經理而言，縱容工人偷工減料意味著返工的風險，返工帶來的利潤下降將會與其收入直接掛鉤，因此他也將更加賣力地協調相關問題，監督工人施工。

正如前文介紹，A公司的供應鏈經理較傳統主材員有著更多的職能，他們負責建材從發貨到安裝的一系列工作，為了避免不必要的支出，他們也會盡力減少過程中的失誤。因此，相較于傳統主材員，供應鏈經理在現場的協調監督會更為頻繁，建材安裝的質量也自然會隨之提升。

客戶滿意度指標驅動 

如果小組完全以利潤為導向，那極有可能損害消費者的權益，因此A公司極為強調客戶的滿意度。在裝修工程完成后，客戶需要填寫滿意度問卷。以五分的滿意度量表為例，當小組得分為5分非常滿意時，績效工資以1.5倍發放；當得分為4分基本滿意時，績效工資以1倍即正常發放；當得分為3分一般時，績效工資只有應得的一半；而當得分低于3分時，績效工資將會被取消。

在這種績效考核模式下，利潤決定了績效工資的基數，而客戶滿意度則決定了績效工資發放的比例。例如小組甲某項目取得了5萬元利潤，標準績效為利潤額的20%（假設值），在最終客戶滿意度評分中取得了5分評價，此時小組甲將獲得15000元的績效工資（50000*20%*1.5）。

內部競爭機制

在一個阿米巴組織中，公司的內部也是一個市場，每個阿米巴組織如果想要獲得持續性發展，必須不斷精進，在內部競爭中取得優勢。目前，A公司內部共有5個小組。在公司內部，小組的項目資源由公司統一分配。在項目分配的過程中，優質小組具有優先選擇權，將更有可能獲得高利潤的項目。為了能夠提高自身獲取項目的能力，每一個小組必須認真對待每一個項目，并在個人專業技能、服務能力以及服務意識等方面不斷進行提升。

過程監控

雖然小組制的設計通過整體考核的方式統一了三類員工的目標，但是僅靠道德水準約束小組成員是非常無力的，為了進一步管控施工過程，A公司采取了其他措施以保證小組制的平穩運行。

1、建材訂購系統。為了保證輔材的質量，A公司與一家B2B建材電商建立了戰略合作，小組所需建材必須通過訂購系統訂購，并且只能在固定的幾個品牌間選擇，具體選擇何種產品需要結合工程實際情況并與客戶溝通。

2、日報機制。在項目正式實施后，小組與客戶建立一個微信群，每天都會在群內上傳三張及以上照片，實時匯報工程進度。

3、客服體驗專員制度。A公司在小組外單獨設置了客服體驗團隊，他們也會同時進入小組與客戶溝通的微信群，記錄小組每天的項目匯報情況。同時，該團隊也會隨機對項目進行抽檢，避免工程經理在質檢過程中的懈怠。這樣的職能設計將傳統客服人員的被動地位轉為一個積極主動的角色,將問題解決于萌芽階段,同時也是公司了解每一個小組的“眼睛”。

4、人才培養制度。傳統家裝行業存在一些所謂的“潛規則”，采用經驗豐富的員工可以保證業務水平的熟練度，但是曾經的不良習氣卻可能帶入新團隊，增加管理的難度。現階段，A公司除了招募和甄選具有從業經驗的員工外，也非常注重校招生的培養，以期在未來打造一支具有高度文化認同的互聯網家裝新軍。

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