如何選擇合適的阿米巴巴長？

發布日期：2019年6月27日   信息來源：華典智慧   瀏覽：36940

曾有盛和塾的塾生問稻盛先生：“我每天都在哲學的激勵下努力工作，可是我發現我的生活漸漸變得混亂，長時間的工作使我無法估計到家庭，我該怎么辦呢？”

稻盛先生回答道：“我所傳播的所謂阿米巴經營的哲學理念，并不僅僅單純指的工作中應該如此做啊，生活中也要這樣做，你這樣的情況只能說明你并沒有完全的理解并踐行哲學理念。”

很多企業都選擇在經營過程中導入阿米巴核算體系或添加了部分阿米巴核算的思想。對于完整導入阿米巴核算體系的企業，有一個執行步驟是必須要執行的，那就是阿米巴的劃分。

稻盛先生曾經這樣描述過阿米巴劃分這個過程：“阿米巴劃分是阿米巴核算的開始，也是阿米巴核算的終結。”可見這一步驟的重要性。而在這其中又有一項內容尤為重要，但它的重要性其實很容易被大家無意間忽略，這項內容就是阿米巴負責人的選擇。

很多人可能對此不以為然：“選負責人其實很簡單啊，基本原則就是可以把原來的負責人的崗位名稱改一下就好了，原來叫‘車間主任’，現在改叫‘XX巴長’嘛！”但真的如此簡單嘛？讓我們拋開繁雜的表象，回歸到原理原則層面進行一下比較。

正如我們所熟知的，阿米巴核算體系強調每個阿米巴單元都可以在負責單獨的一項工作的基礎上，開展收支核算，并以此達成經營收益結算。但很多人可能會忽略掉導入阿米巴核算系統的一項核心目的，那就是“培養具有經營意識的管理人才”。很顯然，在阿米巴核算體系中擔任某一個阿米巴單元的巴長，首要的或者說最重要的素質是“具有經營意識”！

而在傳統的職能管理系統中，最被看重的素質很可能是“執行力”、“協調能力”甚至是“個人技能”。其實我們可以簡單的做一下判斷，比如剛才舉例中提到的某車間主任，假如他現在獨自創立一家公司，承攬他現在管轄的這部分工作，并且獨立或半獨立的開展業務與管理，他有足夠的“經營意識”來保證公司運轉的有聲有色嘛？如果答案不幸為“否”的話，那最起碼代表這位車間主任與“成為具備經營意識的人才”的目標之間還存在一些差距。

實際的導入過程中，其實很多現任的管理人員可能都不具備足夠的經營意識，所以各個阿米巴單元需要結合自身的特色來綜合判斷合適的巴長人選。各個阿米巴單元之間，除了工作職能的差異，同一職能之間也有不同，例如所負責產品/市場的成熟度。

有些產品/市場正在開拓期，而有些已經成熟甚至走向沒落。但這里我并不想說明如何針對這些區別來說明哪類人適合被選為巴長，我需要說明的是，當阿米巴的經營狀況發生變化時，比如產品的成熟度從開發變為成熟，那需要巴長使用不同的經營理念甚至需要不同的人來擔任巴長職務。比如某些阿米巴可能在擴展期需要如黃牛耕地一般堅韌意志、一步一個腳印迂執前行的人來帶領大家攻克難關；產品生產或市場拓展步入正軌之后，在拓張期就不在需要黃牛了，而是需要在快車道可以穩定快速前進的跑車，可以快速響應并處理遇到的問題；假如某一時刻，產品進入沒落，重新跌入泥潭，跑車無論如何變通和調整，都是無法適應這個環境的，那就需要重新換回黃牛，重新帶領團隊走出泥潭。在實際工作中，黃牛和跑車可能代表了一個巴長應該展現的領導素養，也可能是兩類完全不同特長的人。

在阿米巴經營過程中，僅僅是業績好，對于阿米巴巴長而言是不全面的。更重要的是在于他是否受人尊重，是否能夠理解并堅定不移地用自己的背影、自己的行動實踐企業經營哲學。這是因為我們深信：一個沒有使命感，不能身體力行擁護并踐行企業經營哲學，從而得到員工擁護的巴長，一定不能凝聚人心、創造出持久的卓越的業績。

那么作為阿米巴巴長應該具備哪些使命？

1、追求阿米巴的所有成員幸福

阿米巴巴長就必須與所有成員團結一致，付出不亞于任何人的努力，以此通過帶領全員參與經營，持續改善和提升所在阿米巴的業績，實現公司高收益。只有有了高收益，公司才有錢可發，才能真正為阿米巴的全員提供生活保障，實現其物質和精神兩方面的幸福。這是阿米巴巴長義不容辭的責任和義務！

2、讓全員有目標、有干勁、有夢想

為優秀的阿米巴巴長必須善于制定目標、善于描繪夢想，讓這個目標、這個夢想在所有成員中眾所周知，并帶領著所有成員朝著目標和夢想奮斗，大家從而在這個過程中成長，并感受到成長之后的快樂和幸福。

3、成為公司/集團的真正的守護者和引領人

作為一名阿米巴經營之下的管理者，不能再采取“接受+傳遞+監督”這樣簡單粗暴的方式管理阿米巴成員，而是要首先站在全局的角度理解經營者的想法，同時又要將所有成員團結起來，自己身先士卒，成為旋渦的中心帶領所有成員向正確的方向前進。

總體來說，阿米巴核算體系是一種非常靈活，可以適應各類環境的管理體系，而作為體系的骨干支撐力量，每個阿米巴單元的巴長也要像一個個阿米巴原蟲那樣，具有強烈的適應性，才可能“成為具備經營意識的人才”。

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