阿米巴模式：中國本土的企業和日本的企業之間差別

發布日期：2019年6月28日   信息來源：華典智慧   瀏覽：75034

中國本土的企業和日本的企業之間差別有哪里呢？

第一我告訴你工作的環境不一樣，因為中國的經濟發展速度非常快，我們行業和行業之間的差異、薪酬，包括激勵這種差異非常大。你比如同樣一個做IT的人員，如果在一個普通的IT公司，3年工作經驗的可能是1-1.5萬，而如果你去了華為，去了BAT這種公司工資一定翻番，所以你如果采用工資這種方式去競爭，一定是不行的。而你采用稻盛和夫這套模式去核算，比如說核算完了，合伙人機制，你不進行分權機制，你培養出來的人一定會跳槽。

第二個，比如我們導入阿米巴這種定價模式，稻盛和夫的很多觀點就是說我們領導人之間來進行商量和決策，比如說這樣一個觀點，我們很多實施阿米巴的企業就很難去落地，因為每一個領導者代表的立場都不一樣，他怎么可能達成一致呢？因此我們的定價體系一定是采用中國適用的，而不是去照抄照搬的，所以這也是我們必須要注意的。

而且最重要的一點，阿米巴解決不了戰略的問題，阿米巴它是短期的目標，而快速的在持續經營過程中去完善我們半年、季度、一年的這種目標。而戰略的問題在我們這樣一個時代顯得越來越重要。現在的時代，你的戰略行為顯得尤為重要，而且你的戰略在半年兩年要不斷的調整和更正，因此我們在稻盛和夫阿米巴的基礎上，我們加了重塑企業戰略，而且加的經營責任制這種管理。

阿米巴解決的核心就是以下幾大問題

1、解決企業如何保持持續成長

它最本質的是解決企業如何保持持續成長？在座是HR的朋友，我們是不是自己平時在做HR的工作，所有的目標指向都在這里？是不是包括我們的人才選育用流這些過程都是指向這個目標，比如說持續盈利成長這個目標，如果你都偏離了這個目標，你可能你做的其他的事情都得不到老板的認可都不到業務部門的認可。

他最終實現的這幾個目標就是首先要變，要我干變成我干，這是主動性的變化。同是舉手制、賽馬制，包括團隊孵化這種機制，實現員工從讓我干變成我要干。另一個通過經營核算，通過單位核算，進行經營權、分配、話語權的下放。因此導入這樣一套體系，就使我們領導者更放心的把你的經營權、話語權放下去，這是一個工具。

2、事前算贏的機制

事前算贏的機制，不僅僅是費用的計劃，全面的經營計劃實時進行全面的滾動，全面的人才規劃，而且要事前的事算試贏，比如你干這個事情，一兩年的考核時期內，它怎么樣的投入有多少產出？你的實現路徑是什么？你的人才的準備，團隊，你的機制是什么？都要講清楚，這是一套全面的事前算贏的機制。

3、經營儀表盤

經營儀表盤，所謂經營儀表盤，第一讓我們所有阿米巴長領導者，甚至我們的管理層，實時的非常清楚我們員工他的經營情況。

比如說在我們的手機上，隨時能察看到我們每一個小組經營單元，或者阿米巴經營的好還是壞，哪些科目出了問題？你比如說費用，費用的增加，它是不是意味著我們收入的這種增長？而收入的增長它和費用的這種增加是不是成正向關系？哪個科目如果有異動我們要不要去看？比如說話庫存這個指標，應收帳款這個指標？它是不是實時能察看到？所以在這里進行了紅綠燈的管理。

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