阿米巴經營如何從根本上解決企業的問題?（上）

發布日期：2019年7月2日  信息來源：華典智慧   瀏覽：41065

以華為為首，一批中國領袖級企業正在發起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應市場變化。目前，中國企業界爭論最激烈的管理話題是什么?“讓聽得見炮聲的人來決策”。

“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”華為總裁任正非發出的聲音引人深省。任直接把焦點指向大公司內部的官僚主義積弊，“機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

新東方教育科技董事長俞敏洪表示，授權、分權至今仍是他最頭疼的問題，有相當長一段時間，“連看手下人貼招生廣告都會覺得沒有自己貼得牢固、貼得顯眼”。

白領時裝董事長苗鴻冰則經歷了授權、收權、再一次授權來回三次的折騰，每次都帶來了激烈的組織變革，“很可能要繼續折騰第四、第五次”。

華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機制，試圖用“群策獨力”的辦法來解決這一難題。

新華都集團總裁兼首席執行官唐駿坦言：“來自一線的很多炮聲上面基本上是聽不懂的”……

顯然，關于一線承擔決策與責任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業家們正在面對的管理難題。

華為正在經歷大規模的流程與組織整改，將組織和運作機制由“推”轉變為“拉”。任正非希望讓前端組織變得全能，有權力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統支持力量，及時、有效地提供支持、服務和分析監控，而不是頤指氣使地以總部自居。

那么，面對“企業頑疾”，什么才是合適的解決方案，全球化公司有什么先行實踐呢?在半年連續走訪了數十位中國第一流的管理學者、企業家和高級職業經理人，并深入調研了兩家被公認為以客戶導向為中心的世界500強企業，最終形成一個全新的管理概念：一線決策力。一線決策力將有助于企業度過蕭條期，并為培養面向未來的競爭力，甚或可能促使本土“新商業文明”早日到來。

01如何構建阿米巴經營中的一線決策力?

一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定，而是說企業的決策體系必須要通達到一線，讓一線參與到決策流程當中來，提升企業對市場環境和客戶需求的反應速度。

一線指的是企業中直接面向客戶需求的組織、部門(包括市場、生產和研發等等)和員工，決策力則是從對市場環境和客戶需求反應速度的角度來說的，背后以完善的制度建設和運營系統做支撐。

三個機制層次的實際狀態，無論是對外部、還是內部都是如此。

價值觀和運營系統決定了企業和內部員工“愿不愿”，約占60％的比重；

組織、培訓等資源性的因素決定企業和內部員工“能不能”，約占30％；

管控與考核決定企業和內部員工“知不知”，是保障性因素，約占10％。

在傳統管理框架中，管理者會花60％的時間精力來解決“知不知”，這有一定的歷史合理性。改革開放初期企業體制僵化，市場信息匱乏，員工習慣了等待上級指令的運行機制。這個階段早已過去，絕大多數管理者卻習慣于全能式管理思路，采取中央集權式的管控方式，傾向于直接發號施令。管理者自身并未真正建立客戶導向思維，往往以人性惡的思路來看待員工，把大量的時間和精力用在管住員工，只有很少的時間(10％左右，甚至還不到)用來開展內部溝通，解決價值觀的問題。

一線決策力的出現，正是對這一現象的徹底顛覆。其目標是讓一線員工成為企業最敏銳的神經元，將有價值的信息迅速傳遞給總部(大腦)，并在授權范圍內盡可能快地作出自主決策。

本質上說，一線決策力的形成關鍵是要找到能預測經營結果的超前指標，光看財務指標是危險的，它往往是滯后的，不夠及時、準確。

02打破官本位的企業文化

中國企業正處于員工與企業關系模式的突變時代。職場上有所謂60后、70后、80后、90后之分，員工之間、員工和老板之間存在著巨大的認知差異和代溝。隨著個體權利越來越多、員工思想越來越個性化，企業為個人提供的滿足感與個人期望的距離在擴大化。

面對逐漸成為職場中堅力量的80后、90后，彭劍鋒認為，管理者需要主動調整管理風格，塑造良性寬容的企業文化。新一代員工自尊心強，對尊重和自我實現的需求比前幾代都要強烈。

現在的領導多半是50、60年代的人，經歷過文革，自我保護意識很強，習慣說一套做一套。但80后、90后完全不一樣，他們是直接找領導談，逼著領導不能說一套做一套，老板們要轉變風格，更多采用鼓勵、教導、關懷的管理手段，強調尊重，呵護員工的自尊心。

另一方面，企業的決策機制與流程規劃，通常并不是基于客戶價值體系，而是基于權力架構。盡管大多數企業會把“員工是我們最大的資產”掛在嘴邊，在實際操作中員工往往還是被當作成本來看的，激勵不太到位，缺乏人力資本增值機制。員工與企業的關系呈現出某種疏離的狀態。員工缺乏歸屬感的根源是官本位的企業文化，這也是發展一線決策力的最大挑戰。在中國，心理安全感往往只出現在老板的少數親信或者親密群體之中，基層員工提出的任何建議和改進(無論是否正確)都被視為犯上和異想天開。

這不但讓等級制度成為企業內部信息傳遞的攔路虎，還讓冷嘲熱諷的懷疑態度—一種更令人氣餒的抵制形式—成為任何試圖對現狀做出改變的舉動和人所承受的巨大壓力。

“有效授權的一個很重要的基礎是文化，形態可以千變萬化，但它有一個檢驗標準——能否讓基層員工產生心理安全感。否則，一線決策就是一句漂亮的空話。”

如果企業文化認為改革既危險又可疑，“有價值的失敗”會受到懲罰。基層職員會猶豫是否可以提出壞消息，而許多管理者根本不想傾聽來自銷售人員、產品開發人員和客戶的警告。因此，企業想要發展一線決策力，首先要打破官本位的企業文化。

高層必須深刻理解愿景和現實的差距，對錯誤有更多的包容。強生公司前董事長羅伯遜將軍有一句名言：“商業都是跟決策有關的事情，如果不能寬容錯誤，就沒有辦法學會決策。”

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