阿米巴經營如何從根本上解決企業的問題?（下）

發布日期：2019年7月2日   信息來源：華典智慧   瀏覽：86021

03運營體制--“小前臺，大后臺”

為什么是華為、海爾這樣的企業最先喊出“傾聽一線員工的聲音”?外因是客戶中心導向，內因則是它們已經有了足夠大的規模、世界級的信息化系統、完善的基礎管理、素質較高的員工和一流的能力體系建設，具備系統優勢來支撐一線的快速反應。

概括來說，“簡單化的前臺+標準化、復雜化的后臺”的模式可以為中國企業借鑒，即“小前臺，大后臺”，典型如麥當勞。面向客戶的前端界面必須足夠小、足夠標準、運營和管理模式盡量簡單，以讓一線員工騰出時間，把更多的精力和心思放在客戶身上。

對基礎管理薄弱的中國企業而言，后臺通過服務前端把錢流、物流、人流和信息流變得完全透明化，本身就是對一線最好的管理和控制。“對中國企業而言，這種模式還有一個更大的好處—更容易控制一線員工，因為服務就是最好的控制。”

04組織結構--“阿米巴”與“自主經營體”

發展一線決策力，在組織形態上的變化，就是企業界常講的“小企業做大，大企業做小”。

與其它日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內部還劃分了數千個被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數十人，少則三五人。

阿米巴之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動。它集生產、會計、經營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場驅動方式把“大企業化小”，以求得最快的市場反應速度。

在縱向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是價值觀的協調一致。他認為，人性都有善惡兩個方面，制度只能阻止惡的方面，但不能最大化地激勵善的方面，首先要確保3000個阿米巴的負責人都認同“敬天愛人”的思想。

在激勵機制方面，直接的物質刺激在短期內有效，長期而言則會導致矛盾甚至怨恨，阿米巴同時注重能力和業績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的“整體激勵”體現出來。

這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

05培訓體系--創新活水之源

沒有經過歷練就談負責，是一件非常危險的事情。在確保被授權者價值觀的前提下，需要提升員工的業務能力，讓一線理解到決策有成本、決策有代價、決策有擔當，企業因此需要建立完善、針對性強的培訓機制。

鴻海董事長郭臺銘強調“教導力”，原因便在于此。員工、中高層都要從傳統的執行者、管理者，轉變為領導者，用3M大中華區總裁余俊雄的話來說就是：“要領導不要管理。”

中國很多企業對學習型組織存在有一定的誤讀，以為重視學習就可以叫做學習型組織。“它是一種雙環學習，更強調從企業自身錯誤和自己對決策過程、學習過程的反思。”

企業更要強調集體學習。“如果大家學的五花八門，你是武當他是少林，你上長江我去中歐，最終會形不成合力，甚至有反作用。一定要確保大家有一個共同的認知，共同的學習范圍，這樣的學習才有價值。”白立新說。

培訓還要重視方式方法，特別是對待80后、90后員工的問題與提升方面。中國老板們有一個普遍性的問題—殘酷地愛。他們會用摧毀員工尊嚴的方式來指出員工身上存在的問題，簡單、粗暴、不留情面。他們認為這樣雖然殘酷，但本質上是對員工的關愛。這類方式易引發情緒對立，反而在培養員工主動學習習慣方面設置了不必要的障礙。

06管控與考核--降低不確定性

一線決策是有限決策，授權后需要注意管控。基本原則是：信任加檢查，二者缺一不可。

放手讓一線決策會存在各類商業和道德風險。缺乏有效管控的一線決策，往往會形成“諸侯割據”，最終導致“精英共謀”，給企業帶來各方面的損害。

在總部對一線情況未能及時了解與把控時，一線人員往往傾向于只問結果不問過程，力拓“間諜案”、朗訊、西門子的海外賄賂均是此類教訓的代表。簡言之，在重視價值觀和企業文化的前提下，要梳理好幾條管控線條。控制有幾條線：一是財務，財務體系要垂直化；二是一體化的信息體系建設，后臺在為前方提供服務的同時也進行控制；三是審計。三者有一條過不去，就可以否定決策。指導原則是“決策權下放，否決權上提”。

為防止運營體系僵化，對一線積極要做，總部不理解認同的事情，在確認不會造成重大失誤的前提下，可以考慮從事先管理轉為事后管理，由審批制轉為備案制。

企業領導人也要經常親臨一線，在傳統組織信息渠道之外獲取更多信息，避免信息被過濾、失真，而管控失靈。一線決策能否持續，長遠看文化，短期看考核。

07領導力：撬動變革

真正實現一線決策，關鍵在于領導力，領導力將能把上述五個因素加以統籌，并結為一體。目前中國企業家的整體領導風格正處于蛻變之中。一線決策力的構建，對這一代企業家的領導力更新提出了新的要求。

國內大多數企業尚未脫盡人治的色彩。這一代的企業家們還沒有退出歷史舞臺，他們過去的成功其實并不依賴于企業完善的管理和制度，更多的是靠團隊對創業領袖的個人崇拜和創業團隊本身所形成的無猜的信任。

組織是由人構成的，領導者在每個階段都要用某種方式使組織中的成員建立身份認同、使命認同。“企業家到了一定的高度，判斷是否勝任很重要的一點是他有沒有自己的使命。他不是要告訴底下員工今天做A，明天做B，而是要用自己頭腦中建立起來的思維框架來指導、激勵員工做出正確、快速的決斷。”

其次，企業家的管理風格進化，要從以往的英雄式管理向參與式管理轉變。

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