阿米巴：給企業注入“分身術”，降低全員經營的難度

發布日期：2019年7月4日   信息來源：華典智慧   瀏覽：39310

一家建筑公司的老板審查賬單，突然發現賬單中有“購買兩只小白鼠”一項，老板大為惱火，叫來那位員工，恨恨地說：“下次能不能聰明一點，你當我是白癡嗎？小白鼠是怎么回事？”

員工尷尬一笑，答道：“我們要把電線穿過一根10米長，直徑2.5厘米的管道，管道砌在磚石里，并且拐了4個彎，實在不好穿過。最后我想了這個辦法，買了兩只小白鼠，把線綁在公鼠身上，把母鼠放到管子的另一端，公鼠聽到母鼠的叫聲，便沿著管子跑過去，電線就穿了過去。”

 

傳統的金字塔型企業，隨著業務的增長，企業的盤子越來越大，對操盤手的綜合素質要求越來越高。所以很多老板都感覺自己很累，覺得身邊沒有可用之才，公司只有自己一個人在戰斗。但事實真的是這樣嗎？

實際上，不是老板的身邊沒有人才，而是很多人的才能被老板壓住了。老板總是試圖讓員工按照自己的方法去做事，但是每個人的思維方式是不一樣的，因此每個人處理問題的方法也會不一樣。

就像開篇故事中的那位員工，他的方法不是上司教他的，但卻省時省力省錢。所以，只要能達到想要的結果，就應該多留給員工自由發揮的空間，而不是“你為什么不按我說的做？”

為什么動車的速度比普通火車快？因為動車的每節車廂都有動力，而火車全靠一個車頭往前帶。經營企業也是同樣的道理，必須讓全體員工都參與進來才能實現永續發展的經營，而不是老板一個人在戰斗！

京瓷公司從8個人發展到200多人規模的時候，對企業大小事務都親力親為的稻盛先生身心俱疲。一個偶然的機會，他從《西游記》中的孫悟空得到啟發，當“妖怪”眾多忙不過來的時候，孫悟空的辦法是拔出毫毛一吹，變出幾十個小孫悟空和妖怪作戰。能不能在每個經營現場都培養出一個稻盛和夫，他們或許不能管200人，但管二三十人總是可以的吧。于是隨著事業的發展，稻盛先生將京瓷內部分成3000個小的單元，叫阿米巴。每個小單元就是30-50人的小團體，小團體目標明確，進行獨立核算。在這種狀況下，每位成員都負有責任，團隊的積極性得到很大程度的發揮。

在企業規模擴大的過程中，只不過是30-50人的阿米巴數量的增加，對每個阿米巴負責人的綜合素質要求不會非常高，比較容易從內部選拔出來。此外由于組織被劃分成小單元，在實現許多企業家夢寐以求的全員經營的難度方面大大減小。

那么，如何劃分復雜的公司組織呢？稻盛先生說“怎么組建阿米巴，這是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結。”可見，組織劃分事關阿米巴經營的成功與否。

組織的劃分必須準確地把握企業的實際狀況，并以此為依據進行劃分。要做到這一點，必須具備以下三個條件：

第一個條件：必須有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而花費的支出。

為了獨立核算，就必須計算收入和支出。為此，作為一個獨立的組織，它必須清楚地掌握自己的收入和費用。這就是劃分阿米巴的第一個條件。

第二個條件：最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

舉個例子，在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用。在準備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業務的單位”這一條件考慮，稻盛先生擔心是否會將組織結構過于細化。

這時稻盛先生偶然注意到在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產商銷售已經調配的原料。既然有把原料調配當作專營業務的公司，那么京瓷完全可以把原料的低價采購、調配，并銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業務。于是他下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。

不過，阿米巴絕不是劃分得越細越好。組織只能分割到這樣的程度：一定要有利于阿米巴長及阿米巴成員通過鉆研創新來改進工作。像這樣將組織細分為可以從事獨立業務的單位，就是劃分阿米巴的第二個條件。

第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針。

即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

比如，像京瓷這樣按訂單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取訂單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續費收人，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。

但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得訂單就萬事大吉了呢?其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。

只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經營的要點。

由于組織被劃分為若干部分，每個小集團的運作或許較為理想，但從整體來看，如果每個集團把彼此視為對手，則可能會破壞團結合作。所以需要哲學思想打基礎。阿米巴單位不能自掃門前雪，必須以“和諧團結”的方式成長，只有讓員工理解和接受這個道理，企業才能順利發展。

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