組織的劃分，是阿米巴經營的開始

發布日期：2019年7月9日   信息來源：華典智慧   瀏覽：63042

在日本，常有人講：“中小企業如膿包，長大就破。”就是說組織越是碩大，就越難以掌握企業的實態，越難以弄清企業損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經營改善。而且，還會在經營方向的決策上發生錯誤，因而使好不容易成長起來的企業陷入衰退。

比如，某家夫妻經營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。在這種店里，往往只進行籠統的核算，究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多不太明白。

即便統算是賺錢的，但實際上，可能只是精肉賺錢了，蔬菜還是虧的。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規模等，采取必要的措施改進經營，這樣就能促進食品店的健康發展。

按這個思路出發，在企業迅速成長、組織日益擴展的過程中，為了更有效地經營企業，有必要把組織分小，在每個小的組織中，對每個月的銷售額和費用的明細，能夠迅速而明確的把握，這就是“阿米巴經營”。

“阿米巴經營”是在經營實踐中產生的，它就是經營者為了更有效地經營企業而采用的管理會計體制。而企業要發展，要長期持續地繁榮，確立清晰的管理會計的體制，對各部門的經營實態即時掌握，并迅速采取應對措施，這是絕對必要的。

因此，在理解“阿米巴經營”時，首先也是最重要的就是要明白“阿米巴經營”的目的，即“企業為什么需要阿米巴經營”。

阿米巴經營的三個目的

1、確立與市場掛鉤的分部門核算制度

產品的銷售價格，與各種疊加的成本沒有關系，而是依照市場原理決定。也就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。在這種情況下，要做出利潤，只能用低于市場價格的成本生產產品。

然而，市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快陷入虧損。所以，事后的成本計算沒有意義。對經營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取的經營措施得出的結果。

經營者需要知道的是企業處于何種經營狀態，現在應該采取何種措施為好的“活生生的數字”。在這種情況下，企業領導人可以按照“銷售最大化，費用最小化”的原則開展經營。

為此，必須讓各個項目的領導人切實感受到自己這個項目的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發生的。遵照“銷售最大化，費用最小化”這一原則，各個阿米巴的核算情況都能通過一目了然的形式表達出來，即所謂的“單位時間核算表”。

阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。

2、培養具有經營者意識的人才

不管哪家公司，經營者都是孤獨的。作為企業最高領導人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。尤其是既沒有經營經驗，又沒有經營的知識的領導人，會從內心更加渴望出現作為伙伴的共同經營者，希望他們能與自己同甘共苦，分擔經營的責任。

隨著企業規模的擴大，由領導人一人管理整個企業就越發困難。而如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么難。就是說，把企業分割為小的作業單位后，這樣只具備普通能力的人也可以經營。

同時，把公司的組織劃分成小的作業單位，讓它們分別成為獨立的中小企業一樣的形態，那么，這些單位的領導人就會具備中小企業經營者那樣的經營意識。其結果，就能培養出你所期待的、一起承擔經營責任的伙伴，即所謂的共同經營者。

這樣，就能將公司重新構筑成中小企業的集合體，分別讓其承擔經營責任，培養具有經營者意識的人才。

3、實現全員參加的經營

如果公司能像一個大家族，共同經營，那么令人頭疼的勞資對立就能化解，經營必能順利展開。即全體員工，像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經營。

因此，為了超越勞資的立場，讓經營者和員工團結一致，可以提出一個讓全體員工都能接受、都能認同的企業經營目的，即努力讓企業的“經營理念”為全體員工所共有。

這一經營理念，需每個人都能接受，都能引起共鳴。只有這樣，員工們才會把企業當作自己的事業，拼命地工作。同時，經營者為了實現員工的幸福，也會全身心地投入經營。結果，經營者和員工成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。

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