【華典智慧】海底撈的阿米巴經營模式：把員工當人看，把服務做到極致

發布時間：2019年7月15日 信息來源：華典智慧 瀏覽：869804

自1994年創立至今，海底撈堅持全直營模式，素以充滿激情的服務員為客戶提供超預期的優質服務見長，在市場中積累起廣泛且持續的良好口碑。
海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系，這是海底撈自己摸索嘗試出來的，也是餐飲行業所獨有的。

過去幾年海底撈另類演繹了阿米巴式的自我復制，為海底撈上市以及上市后的持續增長提供了穩定的驅動力。
海底撈是如何激發普通服務員的激情和潛力的？
 1.充分授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什么程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？讓一線的員工當家做主，人人成為經營者，這也是阿米巴經營所追求的主要核心價值！
阿米巴經營模式使企業經營管理取得明顯而有效的成功，秘訣在哪里？阿米巴經營的最終目的是為企業培養具有經營意識的人才，因此具有非常好的激勵員工潛力的功能。
研究表明，在缺乏激勵和約束機制中工作的員工，他們在工作中主動運用的能力達不到其全部能力的三分之一。員工工作積極性的喪失在浪費員工自身價值的同時，對企業的經營發展也不利。
倘若，每位員工能像主人一樣為自己工作，竭盡全力，可想而知將會為企業帶來質的飛躍。然而人性在多大程度上能得到開發很多時候有賴于優良的機制。

2.提供員工最好的待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3.真誠地對待每位員工
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。
海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4.尊重員工的想法
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5.給員工承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
6．利他之心
張勇必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，他設置了一種“利他主義”的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限制為5～12人，并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：
自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。
徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大于自己的基本工資。
以上海底撈的人才激勵正體現了“阿米巴經營”是以哲學為支柱的“尊重人性的經營”，是把“體貼人的經營”變為現實可能的經營體制。再進一步說，讓員工們感受到自己參與計劃、自己親自經營的喜悅，尊重每個人的勞動價值。