阿米巴成本控制理念：管住成本，企業在任何情況下都可以盈利！

發布日期：2019年7月17日   信息來源：華典智慧   瀏覽：36210

很多企業家在經營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業內部成本控制的重要性。阿米巴經營模式是當前企業控制成本最見成效的方法手段，阿米巴經營模式嚴格意義上來說是一套系統完善的經營成本控制管理模式，整個經營模式始終以“銷售最大化，經費最小化”的經營原則為出發點。

某家企業兩年前營業額是2600多萬，近兩年分別增長到了3700萬和4400萬。這是一個看上去不錯的增長，我們會猜測這家企業的利潤也水漲船高。事實卻是：盡管營業額兩年里有超過60%的增長，企業卻一直虧損，只不過虧損額從兩年前的50萬減少到了最近的4萬。

“為什么規模的增長沒有給這家企業帶來實實在在的利潤？

答案是本來可以收獲的利潤被不斷增加的成本吃掉了。一方面企業生產成本和收入幾乎是同步上升，規模效益并沒有在毛利率的提高上得到體現。另一方面收入增長是用銷售費用180%的增長換來的，這幾乎把收入增長帶來的毛利增長全部抵消了。

“這家企業就不能盈利嗎？

 

不但能，而且可以有高達13.8%銷售利潤率，相當于600萬的年利潤。

“如何做到600萬的利潤？

答案在于管住成本。管住成本，這家公司的利潤可以高達600萬，銷售利潤率可以達到13.8%！

 

當我們要降低成本的時候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產成本，能想的辦法過去我們都想過了。事實恰恰相反：如果老板有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個企業都能找到降低成本提高利潤的辦法。

 

松下幸之助的故事也許能幫助我們理解什么是意志和改變思維：一群部下在一起討論降低一個產品的成本的事情。大家討論來討論去，就是找不到把成本降低10%的辦法。松下聽了很久，最后說：“大家如果沒有辦法把成本降低10%，那就想辦法降低30%吧！”

利潤最大的敵人是什么？我相信是成本和成本背后的浪費。浪費的根源是什么？我相信是錯誤理念和錯誤理念背后的官僚主義。官僚主義的表現是什么？我相信是不了解現實，不去現場做調查，是坐在辦公室里憑報告和過時的經驗做決定。

如果我們真的想讓企業有利潤以保證企業未來能夠持續發展，我們就必須：

制定明確的銷售利潤率目標，例如稻盛和夫說的不低于10%的及格目標，或者20%的挑戰目標。認真核算每個業務，每個產品，每個客戶，每個部門，每個員工，每個項目的投入和產出，收入和費用。把核算和相關的管理落實到每個部門的每月，每周，每一天。所有管理者都下基層，到現場，做出真實合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動方案。

 

企業的盈利能力差，我們過去往往把原因歸結到企業規模小。當我們拼命做大時，卻發現規模越大盈利能力越差，規模越大經營風險越大。

 

這里主要闡述阿米巴成本控制理念——售價還原成本法。成本控制是管理會計的目標之一，將收入與市場價格掛鉤。對于降低成本一般首先會考慮到生產、管理和銷售等費用的降低，并以盡量低的價格進行原材料采購。然而即使把這些費用降到底線，有時仍然很難達到理想是成本控制水平。

根據產品的生命周期理論:研發階段已經至少決定了一個產品最終成本的80%，所以在生產和銷售階段至少有80%的成本是不可控的，而產品的設計研發階段才應該是成本控制的源頭。

這種思路顛覆了以往只在產品的生產階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀元。特別是那些推崇作業成本法，可成本還是居高不下的企業，不妨想一想產品的研發設計階段是否可以重新設計生產工藝，是否讓工程師注意到產品性能完美的同時也注意成本的降低，減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能。

正是因為這些還原成本的思路，成就了稻盛和夫在30年內創立了業務完全不同的兩家世界500強企業。

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