阿米巴經營模式將組織分成小的單元，通過建立與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，將市場機制引入企業的內部，培養具有經營意識的領導，讓全體員工參與經營管理。那么企業要如何劃分阿米巴組織呢？華典智慧總結認為需要準備以下幾點判斷

第一：我們要分析阿米巴劃分的條件。

阿米巴劃分的三個條件，稻盛和夫在《阿米巴經營》一書中這樣定義：

條件一：能夠獨立經營核算：需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況

條件二：是一個能夠獨立完成業務的單位:正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能專研研究，萌生出工作的價值。在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原材料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用

條件三：劃分成能夠執行公司目標和方針的單位:即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的實名。

按照這樣的定義，阿米巴組織應該是公司的一個利潤中心或投資中心，其他的費用中心或成本中心需要變成利潤中心才可以變成阿米巴組織。

第二，阿米巴組織的劃分要貫徹經營者意志

一個公司要分成幾級阿米巴，公司內的部門或班組是否可以劃分成阿米巴、實行獨立核算，很多是需要體現經營者的意識的。比如售后服務可以劃分成阿米巴嗎？如果老板對自己的產品不是很有信心，對售后的定位是支持銷售，為了產品銷售目的的達成不計一切代價，那售后部門還有必要劃分阿米巴進行獨立合算嗎？如果產品銷售不賺錢，利潤來自售后服務，比如汽車的4S店，整車不賺錢扣售后維修保養賺錢，那售后部門就有必要劃分阿米巴組織，進行獨立盈虧核算。

第三，在阿米巴劃分之前，先對企業的價值鏈活動進行梳理

對不具備市場競爭力的非核心環節，要么外部化，要么開發內部市場，引入尾部競爭，倒逼薄弱環節加速優化和提升，比如在劃分成阿米巴組織之前，能否先核算和評估一下：他們是否有存在的必要，如果必須存在能否與其他部門或是團隊共享來降低成本。

第四，在組織的劃分之前，確立小阿米巴的組織定位也非常關鍵

所謂定位，就是要明確劃分后的阿米巴在企業整個組織系統中的地位，比如是不是正式的組織單元，它與原組織結構下的部門是什么關系，是不是原來存在的組織單元，如生產部、流程設計、績效考核，新的阿米巴組織又怎么和信息系統ERP對接。

第五，阿米巴組織的組件需要確定對應的經營機制

阿米巴組建的重中之重，是要解決企業目標和員工利益一致性，不要希望在既定的組織框架下推行阿米巴就能把自己變成會跳舞的大象，如果沒有配套機制的變革，都無法達到想要設定的結果。

        企業在追求利益的同時重視員工的幸福感和培養有經營意識的人才，調動員工的積極性，實現“人人都是經營者”。而組織劃分就是為員工提供機會，讓員工能站在經營者的立場出發，為經營好這個小阿米巴而謀劃。這需要企業給予一定的支持和權力，才能讓員工感到重視，與企業站在同一陣線一起成長，從而在阿米巴之間形成良性競爭。