阿米巴經營管理模式

發表時間：2019年09月02日 信息來源：華典智慧 瀏覽次數：11012

“阿米巴管理”被廣泛譽為“世界上最先進、最有效、最人性化、最值得學習和推廣的管理模式”。那么，阿米巴的商業模式是什么?它的魅力和價值在哪里?

第一：阿米巴經營模式的本質

在中國經常聽到企業家說，企業經營規模小的時候，企業家能夠知道企業每位員工叫什么名字、什么特性，甚至有些員工家里幾口人都知道，企業管起來比較簡單。但是隨著企業經營規模的擴大，員工越來越多，雖然有的企業家兢兢業業，但還是力不從心，對規模化的企業管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。稻盛和夫初創的京瓷也有類似困惑，但是他從非洲的一種阿米巴的變形蟲得到啟發，提出了阿米巴經營模式。這個變形蟲是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖靈活易變等特性。這種阿米巴經營模式的本質就是將企業分割成眾多小的組織體（阿米巴），各個阿米巴獨立核算、獨立經營，并培養具有經營意識的領導人，讓全體員工參與到企業經營中，實行類似家庭賬本式管理。

第二：阿米巴經營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。企業進行阿米巴劃分的前提條件有三點：

第一、要建立企業內部的信任關系。實施阿米巴經營的公司的內部信任關系不僅要體現在企業家和員工之間，而且還要體現在員工之間，這個信任是基礎，一旦發現哪些員工數據造假，那么就違背了京瓷哲學，他們將會受到嚴厲懲罰；

第二、要培養全體員工的經營意識，在京瓷把員工工作稱為“員工經營”，企業的各項管理制度是按照經營的理念來進行設計的；

第三、要保證數據的準確性和及時性，京瓷很多當天的經營數據第二天早上就出來，而且這些數據會直接讓每個阿米巴在第一時間了解。

劃分阿米巴經營單元規模大小的原則主要是阿米巴必須能獨立完成任務，有獨立的核算組織，同時，又不能因為組織的拆分影響公司的整體目標和經營計劃。阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。

阿米巴經營的過程中，還需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果做出的，得到現場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。

在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果，有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

第三：阿米巴經營模式生存土壤——京瓷哲學

經營企業最終是經營人才，經營人才的核心是經營人心，當企業規模擴大，員工人數增加，員工的思想統一是企業能夠產生合力的基礎。阿米巴經營模式雖然是將企業劃分成很多小經營單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統一思想的同心力，這個思想就是“京瓷哲學”，這也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲學來談阿米巴經營模式，就像是無根之木，最終會死亡的。

京瓷哲學的核心歸結到“做人何為正確?”，它強調在“敬天愛人”的理念下從事經營活動，這個思想是將企業經營哲學與企業實際管理有效融合，它的立意高遠，視角寬廣，而非某些企業“自我”的企業文化，這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規范，經營業務時要無愧于心，要不被社會觀念所鄙視，所以很多企業就直接學習京瓷哲學。

其實京瓷哲學落地方式并不獨特，關鍵是將簡單的問題重復去做，反復地刺激和多次地重復，使之深入人心。

第四：阿米巴經營模式核心——管理會計核算

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎的。各級管理者和員工通過數據，可以易如反掌把握企業經營現狀，并在此基礎上，在短時間內更加具體地完成溝通，及時采取相應措施。阿米巴經營模式提倡管理者將年度計劃、月度計劃分解，得到日計劃;將數據張貼在醒目位置;數據一出來就立刻討論，并采取相應措施;員工在每天晨會時獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等數據，同時獲知當前問題及當天工作任務。這些都有助于提升員工對數據核算的敏感度，并對手頭工作所創造的利潤產生興趣。

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算

阿米巴經營會計的本質是管理會計，傳統的管理會計是組織管理層的工具，阿米巴經營會計卻是全體員工日常經營的工具。傳統的管理強調對別人的管控，阿米巴經營強調對自己實行管理，這就是阿米巴經營體系的重要特征：獨立經營、獨立管理、獨立核算，這是對自己的經營行為負責任。

  第五：阿米巴的本土實踐

  改革開放30余年來，企業集團化、規模化發展，已成為中國企業的新名詞。從中國企業500強數據可以看出，想要進入500強，企業的銷售額門檻由2002年的20億元增加到2011年的47.2億元。

  企業管理變革不是原有經營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續創造。華為的任正非提出流程再造、組織變遷，讓聽到“炮火”聲音的人自主決策;海爾的張瑞敏提出自主經營體，使企業里的每個人都成為利潤的創造者;聯想的柳傳志提出，要把聯想打造成“沒有家族的家族企業”。這些都是新時期中國企業的管理變革創新，且都收到了良好的效果。

  阿米巴經營模式雖然是將企業劃分成很多小的經營單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統一思想的。該模式充分發揮了企業管理的兩種力量：無形力量(企業文化)和有形力量(自主經營)，實現了員工群策群力，發揮每名員工和每個經營體的積極性與創造性，保證企業規模越來越大、經營載體越來越小。

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