確立與市場直接掛鉤的部門核算制度

發表時間：2019年09月19日 信息來源：華典智慧 瀏覽次數：11089

要學習阿米巴經營，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的，阿米巴經營的目的大致有三個，第一個目的就是“確立與市場直接掛鉤的部門核算制度”，那要如何實現這個目的，華典智慧根據稻盛和夫“阿米巴經營”做了以下五大分類：

第一：需要現在的數字，而不是過去的數字

通常的工業產品要經過多道工序才能完成，期間會發生元材料費、人工費、外包加工費、電費、折舊費等各種費用，這些費用的合計就是產品的成本。另一方面，產品的銷售價格與成本無關，是由市場決定的。我們從這一差額中獲取利潤。但是客戶愿意支付購買的市場價格并不是一成不變的，并不能保證這個月能夠接到與上個月相同價格的訂單，特別是在降價風越演越烈的今天，售價可以說每天都在下跌。

在這種情況下，大多數制造業所慣用的后期整理出來的經營數據沒有任何幫助，以數月前的成本數據為依據開展經營，將無法適應時刻變化的市場價格。

在訊息萬變的市場環境下，在產品的生產過程中，需要的是對成本進行實時的管理，而經營者所需要的是能夠判斷公司現在處于何種經營狀況、應該采取何種措施的“活生生的數字”

第二：判斷基準是“做人何謂正確”

經營判斷應該基于做人的道理，也就是“做人何謂正確”即“何為正確的做人準則”。如果按照與我們通常所擁有的倫理觀念和道德觀背道而馳的標準，是不可能長期維持下去的。

把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則，以此為依據對所有事情做出判斷。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。

通過“一個人應該做什么，不應該做什么”作為最基本的標準作出判斷，能夠找到經營中的最重要的原則原理。

第三：“追求銷售額最大化和經費最小化”原則

“追求銷售額最大化和經費最小化”，利潤自然就增加了，按照這項原則，努力追求銷售額的最大化，同事盡量削減所有經費支出，最終實現高額利潤。

在談到這一原則時，肯定會有很多人說“這是理所當然的”，但是這一原則可謂是超越世人常識的經營的精髓。無論是制造業還是流通業、服務也，一般的企業都是按照“這種行業的利潤也就這樣了”的默認的常識開展經營，生產商的利潤率也就幾個百分點，流通業能有1%就不錯了，基于這樣一種常識，業績能夠達到這樣的標準就自以為“干得很好”了。

但是如果按照“追求銷售額最大化和經費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以吧經費支出降低到最小限度，從而無限的增加利潤。

另外，提高銷售額方面，并不是簡單的提價，根據“經營的重點在于定價”的原則，關鍵在于要找到客戶樂于接受的最高價位。

在降低經費支出方面，不能因趕到“這已經是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈努力。如果能夠做到這點，利潤就有可能無限地增長，按照這一原則，通過全體員工持之以恒的努力，企業就能實現長期的高收益。

第四：基于原則誕生的部門核算制度

重要的銷售額和經費支出每天都會在現場發生，所以需要在現場工作的員工能夠理解這項原則并加以實踐。要求每一道工序在把經費降低到最低限度的同時，努力提高銷售額，所以各生產工序的負責人如果沒有銷售額意識，就不能萌生出追求銷售額最大化的激情。

另外在追求經費最小化方面，如果組織規模過于龐大，最終會變成一筆糊涂賬，由于搞不清楚在什么地方發生了哪些經費支出，所以必須采取更加精細的核算管理方法。這就可以把公司劃分成若干個小單元，建立由這些小單元在公司內部進行購銷的機制。

比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，所以每道工序可以所謂一個生產單元，原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產生了“銷售”，而對成型部門就產生了“采購”。也就是說如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一個中小企業，成為獨立核算單位。能夠實際感受“追求銷售額最大化和經費最小化”的經營原則，開展獨立自主經營。京瓷把它稱為“公司內部購銷”是阿米巴經營的一大特點。

另外，公司如果成為這些小的生產單元的集合體，那么經營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，那個部門虧損，從而能夠準確地把握公司的實際情況。如此一來，經營決策層就可以做出正確的經營判斷，對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了有小集體組成的部門核算制度，這也可以看做是阿米巴經營體系的雛形。

第五：直接傳遞市場動態，即刻做出應對

為了在全公司實踐“追求銷售額最大化和經費最小化”原則，稻盛和夫把組織結構進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。

雖然阿米巴是個小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。然而，要讓所有阿米巴領導人都具備這方面的知識，這在當時是不現實的。因此，必須形成要讓缺乏特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，“單位時間核算表”。

“單位時間核算表”不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值。該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。如此一來，就可以一目了然地了解自己所屬的阿米巴每小時產出多少附加價值。另外，通過對單位時間核算表的目標與業績進行對比，阿米巴領導可以實時地掌握事先制訂的銷售目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況。隨時采取必要的措施。

市場價格千變萬化，如果不能靈活應對這一變化，不早做準備，那就無法確保既定的附加價值和利潤目標。所以建立了這樣一套經營管理體系，把負責的生產工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反復開展購銷活動的同時，能夠實時地掌握各阿米巴的業績。

由于有了這樣一套經營管理體系，即使市場價格出現暴跌，該現象也能夠立即反應在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經費支出等措施加以應對。換言之，市場的動態不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也嫩鞏固及時應對市場變化。

公司內部購銷甚至能在質量管理方面發揮巨大的作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質量不能滿足要求，是不會進行公司內部采購的，因此不能達到各道工序規定質量的半成品是不會流入后道工序的。也就是說，梅縣公司內部采購活動都成了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗。因此，各道恭喜的阿米巴都嚴格按照質量標準制造產品。

市場在不斷變化，技術開發也日新月異。為了對企業所處的環境做出敏捷的反應和靈活的應對，就不能使組織僵化，而是需要根據事業的發展狀況進行自由的分割、整合或繁殖。

既然公司經營的原理原則是追求銷售額最大化和經費最小化，那么在全公司實踐這項原則而把組織劃分成小的單位，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理，這是開展阿米巴經營的第一個目的。

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