阿米巴經營如何讓生產部門創造利潤

發表時間：2019年9月30日 信息來源：華典智慧 瀏覽次數：52147

利潤來源兩個方面，一是銷售額，二是生產的成本。阿米巴經營將“銷售額最大化，費用最小化”作為最重要的一條經營原則，通過建立有效的系統經營體制，依靠全員的智慧和努力來經營企業，使企業能夠用盡可能少的費用獲取盡最大的銷售額。生產部門要獲得最大限度的利潤，也要考慮如何實現銷售額最大化，費用最小化：

第一：劃分阿米巴組織，樹立經營意識

為了在全公司實踐“追求銷售額最大化和經費最小化”原則，稻盛和夫把組織結構進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后在每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。生產部門作為一個獨立的阿米巴，就會有本部門的銷售額、成本、和利潤，公司的利潤是和工資的收入掛鉤，生產阿米巴為了把利潤做大，就要考慮如何提高銷售額，以及如何降低費用。

讓生產制造部門擁有經營意識，那么就會有許許多多全新的創意被發掘出來，公司的業績也就能得到很大的改善。生產制造部門每天都為了提高生產效率和降低成本而努力，而銷售部門也為了不讓生產制造部門的努力白白浪費而努力獲取新的訂單。

第二：直接傳遞市場動態，即刻做出應對

阿米巴經營“單位時間核算表”不僅包括了生產阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值。該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。如此一來，就可以一目了然地了解生產阿米巴每小時產出多少附加價值。另外，通過對單位時間核算表的目標與業績進行對比，生產阿米巴領導可以實時地掌握事先制訂的銷售目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況。隨時采取必要的措施。

市場價格千變萬化，如果不能靈活應對這一變化，不早做準備，那就無法確保既定的附加價值和利潤目標。由于有了這樣一套經營管理體系，即使市場價格出現暴跌，該現象也能夠立即反應在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經費支出等措施加以應對。換言之，市場的動態不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也嫩鞏固及時應對市場變化。

第三：生產現場對利潤負責

由于生產現場是伴隨市場價格的波動來運作的，因此阿米巴的生產現場是需要對利潤負責的。一般來講，將生產制造部門設定為成本中心，將銷售部門設定為利潤中心的企業有很多。在這樣的企業里，對利潤負責的只有銷售部門，而生產制造部門則只需要在設定的目標成本范圍內制造出產品。但市場價格是多變的，而一旦設定好的目標成本卻不太容易隨著市場價格的變動而改變，因此在當今市場價格多變，而且波動幅度比較大的今天，這樣的企業就很難確保其利潤。我們的想法，就是生產制造部門應該緊密觀察市場價格的變動，并為了保證利潤及時地靈活地做出相應的調整。

因此，在阿米巴經營里面，成本計算也是由生產制造的阿米巴來進行的。在一般的制造企業里，距離市場很遠的財務部門按照往年的成本信息來計算出成本，并設定一個降低×%來作為目標成本，交給生產制造部門執行。銷售部門則在這個目標成本的基礎上乘上利潤率，作為銷售價格來銷售產品。實際上，這樣的成本計算方法早已經不能適合當今的時代，生產制造部門不能針對市場價格的變化及時地做出調整。所以一些企業的某些產品，本來是盈利的，但由于市場價格突然下跌而突然變成了赤字產品，而企業自身卻因沒有及時察覺而持續地進行生產，導致赤字規模越來越大。

第四：定價為經營之本

產品的價格實際上是由顧客決定的。顧客不接受價格，一切都是空談。而且本來價格就不是累加出來的成本乘上利潤率而算出來的。顧客肯出錢購買的價格就是市場價格，而廠家必須以此市場價格為前提，來考慮怎樣進行生產制造才能保證利潤。

還有就是一般在企業里，銷售價格和利潤管理等，只是銷售部門一小部分人在考慮。實際上，企業提供產品和服務能獲得的利潤額，往往受到銷售價格的左右。如何定價，這的確是決定公司業績的重大事項，因此并不能因為銷售部門說一句“賣不掉，需要降價”就能把價格降下來。稻盛先生曾經說過這樣一句話：“決定價格的時候，需要找到一個點。這個點，顧客高興，廠家也高興。”這個點具體在什么地方，這實際上需要經營者找出來。經營者需要聽取生產制造部門和銷售部門的意見，并定出這個價格。這就是稻盛先生所說的“定價為經營之本”的含義。