【華典智慧】阿米巴的分裂與合并

發布時間：2019年9月30日 信息來源：華典智慧 瀏覽：684533

     眾所周知，所謂阿米巴經營就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

    根據阿米巴經營定義，很多人認為阿米巴經營就是企業組織自然而然地分裂成許多獨立運作的小集體。以每個小集體為單位進行獨立經營這一點沒錯，但這些小集體并不是自己分裂開的，而是根據領導人的經營思路人為劃分的。如果領導人有意發展某種產品或工藝，就把該產品或工藝劃分出來進行獨立核算。

    即使是同一個阿米巴，其劃分方法也因人而異。有的領導人可能想按照工序分成三個阿米巴，有的領導人可能按照產品分為兩個，也有的領導人可能不分。從劃分方法可以看出領導人的經營眼光。一般情況下，如果在現有的組織結構下很難看清經營狀況，就要進一步細分阿米巴。

    日本某工廠紡織機械零件制造部門，此部門負責的產品成形有四種方法：注塑、擠壓、切削和沖壓。剛開始是把這四種方法合在一起作為形成阿米巴進行統一管理。但在這種方式下，很難辨別哪種方法利潤高，哪種方法利潤低，于是此負責人決定把它細分成四個阿米巴。

     “結果，差距一下子出來了。最賺錢的是沖壓，其次是擠壓，然后是切削、注塑。本來大家都以為技術最新的注塑最賺錢，沒想到拆開一看結果完全不一樣。”細分化后，核算變得清晰透明。此負責人說：“當時大家都覺得應該盡量采用注塑法，但我決定能用沖壓的盡量用沖壓。”

       同時他還發現注塑不賺錢的主要原因要在于模具、樹脂材料和作業的繁瑣。把這些問題一一解決后，總算把注塑阿米巴的核算提高到了一個正常水平。

    也就是說，把一個阿米巴細分成四個，可以促使領導人明確經營思路，從而采取更加具體的改善措施。

    另外，即使能夠看清經營狀況，領導人出于其他考慮也可以進一步細分阿米巴，激發組織活力。

   此負責人說：“假設出新產品了。把新產品和原有的產品放在一起做，大家自然而然會把注意力集中到新產品上。在原有產品生產過程中好不容易積累起來的經驗一下子就扔了。這樣下去肯定不行，一定要把新產品和原有產品分開，用兩條腿走路。”

    京瓷創業時生產的產品，有些部門現在還在繼續生產，而且依舊保持著高銷售額、高利潤的狀態。“如果總沒有機會接觸新的東西，一般人通常會覺得自己的存在價值不大，其實不然。......我們的員工會覺得很自豪：雖然單價下跌了，但通過不斷地改善依舊可以保持很好的業績，我們經營的很出色。這就是員工存在的價值，是一種自信，一種驕傲，也是我們阿米巴經營的真實寫照。”

不過，細分阿米巴在原來的阿米巴看來，就如同自己辛辛苦苦培養出來的孩子被別人奪走了一樣。 

    迄今為止，從精密陶瓷事業部分分裂出來的阿米巴最終成就了醫療用材料、切削工具、珠寶首飾等眾多新事業。稻盛先生曾就此評價說：“你們部門就像不斷孕育新生命的母親一樣。”

   此番話肯定了該部門的存在價值，同時也緩和了員工覺得自己培養起來的事業被奪走了的情緒。

阿米巴并不只是分裂。對于沒有發展前途的部門，要努力壓縮分散管理的成本，提高核算。因此，如果沒有分開考核的必要或者放在一起考核比較合理時，就要對阿米巴進行合并。

   當年半導體封裝的主流已經從用玻璃封接的陶瓷雙列直插式轉變為可貼裝電路的多層陶瓷式。為了順應這一發展潮流，京瓷把分散在兩個工廠的雙列直插式生產部門集中到了一處。

   沒有發展前途的部門并不是完全沒有用的部門。即使事業本身沒有發展前途，出于其他需要也要通過合并消除浪費。

裂和合并，看似矛盾，但合并可以促進分裂。

    就如同政府機關，如果總是優柔寡斷不能根據需要對相關部門進行撤銷或者合并，就會導致組織越來越臃腫。這在阿米巴經營模式下是絕對不允許的。如果合并有難度，那么分裂的時候也一定要慎重。反之，如果可以順利合并，也就可以果斷分裂。在恰當的時機進行合并體現了阿米巴經營的靈活性