【華典資訊】阿米巴經營：“如何使用核算結果”比“核算結果”本身更重要

發布日期：2019年10月15日   信息來源：華典智慧   瀏覽：88034

阿米巴經營決不能“為了核算而核算”，阿米巴業績核算的目的是點燃企業廣大員工的人心。阿米巴核算結果僅僅是經營人心的開始，“如何使用核算結果”其實比“核算結果”本身更重要。

如果只是單純核算而忽視或忘記了阿米巴經營的真正目的，那么核算也就只是“為了核算而核算”，不僅沒有點燃組織、激勵人心，而且可能反過來招人煩。

稻盛先生在《阿米巴經營實踐》一書中明確指出，阿米巴經營要達到三個目的：

1、實現全員參與的經營，

2、培養具有經營者意識的人才，

3、確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。

分部門核算制度是一種具有京瓷特色的獨立核算制度，在部門之間，通過構建內部交易關系及內部交易定價與費用管理，賦予價值鏈上直接創造價值的部門明確的收入，并讓其承擔維持本部門運營所需要的所有費用。

于是，整個公司內部圍繞價值鏈與價值創造形成了一個個有機的阿米巴組織，構建起即獨立核算、又相互協調的內部市場鏈體系。

一般意義的獨立核算是指對本單位的業務經營活動過程及其成果進行全面、系統的會計核算。獨立核算的組織既可以是具備獨立法人的機構，即通常說的分公司，也可以是賦予獨立核算功能的部門，車間，班組等。

在很多企業，即使沒有導入阿米巴經營模式，也經常會看到公司內部的生產分廠、車間會有獨立核算的某種形式。

稻盛先生堅決反對的是那種基于成果主義的“核算”。講到成果主義，我們不得不承認，中國的企業家老板其實非常喜歡成果主義思維。然而中國企業老板，特別是中國民營企業老板的成果主義與美國企業文化的那種成果主義還是有很大區別的。

其中一個重要特征就是中國企業老板的成果主義是一種比較缺乏剛性、數量化、精細化的只求結果的思維，因此在中國企業家的頭腦中，所謂成果，比較容易跟著感覺走，也就是說中國企業家真正的剛性管理思維還沒有真正被錘煉成，西方企業管理意義上的那種真正的績效成果主義也沒有被錘煉成。另外，抱著管理思維的精細核算制其實仍舊是在沿襲一種管理最大化的思路，核算表只是一種給企業老板查看的管理手段，面不是真正給廣大基層阿米巴長們促進經營的工具。

一、阿米巴核算中“人工費”的擺放位置

阿米巴核算表中的“人工費”一項并不在費用項之中，而是在附加值的項目中。

那么把“人工費”放在附加價值里的意義有哪些呢?企業創造的附加價值實際上成了一種三方分配的方案：

1、給社會（交稅）的部分；

2、企業老板或者股東獲得的部分；

3、企業員工分配所得的部分。

這種三分方案充分體現出把企業員工當做企業主人、事業伙伴和經營合伙人的思想。社會、企業、員工三方都受到平等的尊重，而分給員工的部分又符合《經營十二條》的第五條原則，是“銷售額最大化”，而不是“費用最小化”，這也符合經營最大化的原則。

其實阿米巴經營核算表之中關于“人工費”擺放位置的方式恰恰反映了稻盛經營思想從哲學到理念再到操作手法、組織層面的上下貫穿性、一致性。稻盛經營哲學不僅僅是嘴上說說“利他”而已，而是在行動之中能夠做到才算數。

二、月度發表機制的意義

阿米巴經營體核算結果“月度發表機制”的意義，是一件非常重要的事情。其實阿米巴經營體的月度核算只是一種結果，如何使用這個核算結果才更重要，并非結束月度核算就沒事了。

核算之后的月度發表會上，經營者需要根據核算結果找原因。核算好的、達標的要總結經驗找原因；核算不好的、沒有達到預期目標的也要找失敗的原因、不達標的原因，找各種改進辦法。不僅僅是自己找，而且需要阿米巴巴長們一起幫助找、互相找。核算發表會實際上是一個共同學習的機會，是一個大家共同提高的機會。

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