【華典智慧】阿米巴經營：如何幫助企業提高團隊執行力

發布時間：2019年10月21日 信息來源：華典智慧 瀏覽：98040

   在傳統職能式的企業經營模式下，層級式的企業經營組織結構一旦確定，就會在長時間內保持不變，組織結構模型穩定且僵化。這種組織結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，行政機構越來越龐大，各個部門橫向聯系薄弱，各部門協調越來越難，各個職能的成員注重部門目標而不是企業經營的整體目標，團隊執行力差，使工作效率受到影響。

通常會出現如下現象：
1.事情放在那兒，但是遲遲沒見處理；
2.工作任務雖然明確，但是完成的質量馬馬虎虎；
3.對于工作任務，表面上在推進，但是部門之間始終在扯皮；
4.對于已經完成的任務，缺乏明確的評估和跟進，導致前后脫節。

    日本京都制陶公司以其“阿米巴”式管理聞名。京都制陶的發展依靠松下電子的顯像管零件V形絕緣體的大量訂單。開始時，京都制陶老板稻盛和夫向松下電子提出京都制陶只拿5%的適度利潤，他認為這一招可以應付松下的降價要求。日本有句話說得好：“松下電子會把你尾巴上的毛拔光。”不論是哪一家供應商，松下電子每年都會提出降價要求。稻盛和夫的要求，當然遭到松下電子的拒絕。即使按成本價達成交易，松下電子也不會接受，因為有更廉價的替代產品，何況稻盛和夫還要拿5%的利潤呢?

    在松下碰了硬釘子的稻盛和夫頓悟：一切的一切，歸結起來只有兩件事：一是市場價格；二是降價成本。只要是其他公司原料的價格比自己的少兩塊錢，就說明自己努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，而不能說“拿到10%的利潤不錯了，拿到15%就可以了”。稻盛和夫要讓京都制陶成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京都制陶形成了一套“阿米巴經營”的管理方式。

    阿米巴經營，正是由于傳統行政組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。傳統企業經營的組織架構圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級制結構。而阿米巴的組織架構圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個“阿米巴”構成企業經營的組織基礎，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心。
    阿米巴組織架構需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，以群體和協作的優勢贏得市場主導地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的，有效提高了團隊的積極性和執行力。
雖然與其他公司一樣，京都制陶也有事業部、事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京都制陶卻由名為“阿米巴”的最小組織單位構成。“阿米巴小組”是其獨立的核算單位，這是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名員工分別從屬于1000個“阿米巴小組”。每個“阿米巴小組”平均由13人組成。但是，由于各種工作對人員的需要不同，大的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。

    具體的工作方式如下：
    每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”——這是稻盛和夫獨創的新概念。在公司內部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤，進而可以根據小組的成員和工作時間，求出每個員工在單位時間內所創造的附加值。
    公司為了在各“阿米巴小組”之間形成競爭，便每月公布各小組的單位時間內的附加值、當月經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，以及占公司總利潤的百分比。這樣，無論哪個部門的經營狀況，都一目了然。對于成績好的小組，給予表揚，贈送紀念品，給予他們“對公司有貢獻”的榮譽；對于經營狀況不佳的小組，要追究小組負責人的責任，若業績不能提高，就對小組重新組合，調換小組負責人，因此人事變動在京都制陶是很平常的事。雖然對于成績的高低，沒有在工資、獎金的待遇上實行差別化，但是稻盛和夫這種方法的應用極大地刺激了每位員工的上進心，使他們積極地工作。因此，每一個阿米巴小組都會根據訂貨量盡可能地提高合格率，降低庫存，減少倉儲費用。

    為了避免公司內部的惡性競爭，維系公司內部的公平和團結，稻盛和夫告訴員工“應該如何做人”，鼓勵員工相互鼓勵，提高員工的素質。稻盛和夫在這里扮演了教員的好角色，使“阿米巴經營”發揮了巨大的、積極的作用，所有的競爭目標都是具體的短暫的，而競爭機制的建設應是統籌的、長期的，這樣才能達到最佳的提高執行力的效果。“阿米巴”式管理成功地實現了“以最低成本獲取最大。”