【華典資訊】制定阿米巴核算模式

發布日期：2019年11月8日   信息來源：華典智慧   瀏覽：13697

阿米巴經營模式是將公司劃分為每一個小集體， 以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。目前中國企業進行借鑒和改良所形成的“三人小組”模式也屬于阿米巴經營模式的一種。

一、阿米巴經營模式帶來的改變

1、跟傳統的財務報表分析相比，在使用和提高經營利潤上發揮具體的作用，密切結合實際；

2、跟過去的成本考核模式相比，不止是重視成本，還重視了收入，同時要兼顧質量；

3、跟傳統的績效考核相比，有了“阿米巴”要“經營利潤”的目標，把各種紛繁復雜的指標量化到盈利結果上來了。

二、阿米巴的經營原則：

1、勞務費用不計入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。

2、每個阿米巴的領導人必須自主定價。稻盛和夫說：定價才是經營之本。定價有許多選擇依據，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價時，看清客戶能夠欣然接受的最高價格是關鍵。由于業績在很大程度上取決于定價，因此，對經營者來說，定價是一項責任最大的決定。領導人肩負著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進行價格交涉時，必須要有自己的想法。

3、競爭的下發承包制度：阿米巴各個工序可以從銷售部門競爭”訂單”。如果競爭對手被固定，就很容易導致賣方強勢，但如果可以和多個阿米巴進行交易，買方則完全可以根據需要自由選擇。由此可以促進阿米巴之間的競爭，防止賣方阿米巴壟斷價格，控制交易。

4、內部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統管這兩個阿米巴的上級部門負責人進行調解。但上級部門進行調解時，也要優先考慮阿米巴領導人的意愿，不能將價格強加給交易雙方。所以，要反復和阿米巴領導人溝通，直到雙方都認可為止。

5、同其他公司進行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內部其他阿米巴也可以生產，只要外面有更好的產品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購，其實就是通過把市場引入企業內部來推動制造部門的改善。

6、單位時間核算和阿米巴經營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”

7、加速經營節奏：其他公司是每月檢討預算和實績的差異，而阿米巴則是在當天的反饋中完成。把每天的數字反饋給現場，有利于員工及時糾正錯誤。

8、通過數據讓每個角落都變得玻璃般透明。稻盛和夫說："經營者就好比飛機駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數據操縱飛機。單位時間核算憑借數據的層層累計保證各項數據如儀表盤般精確。這些數據可以讓企業經營變得玻璃般透明。決策層根據這些數據及時把握公司內外的各類信息，才能做出正確的決斷。”

三、傳統模式與阿米巴報表的差異

1、傳統模式認為提高公司盈利的辦法只有降低成本，不肯定其他方面的可能，忽視了成本的長效性，容易鼓勵某些短期成本降低，但是長期成本上升的行為。而阿米巴報表可以降低成本，也可以在成本不變的情況下提高收入；或者獲得的收入比投入的成本要大，阿米巴經營者會自主考慮成本的效用。

2、傳統模式通過平衡積分卡的方法將公司的業績目標分解到部門，分解難度很大，不容易理解；指標值的目標值很難確定，高了達不到，低了不利于激勵，指標的計算復雜，監督核查成本也高。而阿米巴的各部門在定價的基礎上以取得經營利潤為目標，目標明確，行動才能具體，盈利是唯一的目標。它沒有復雜的計算，只要把部門間價格定好，可以借助統一的系統計算方法算出來，采用兩兩確認的原則簡化了第三方監督的問題。

稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

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