【華典資訊】對阿米巴領導的激勵方式

發布日期：2019年11月12日   信息來源：華典智慧   瀏覽：12367

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在創辦京瓷的時候就認為必須確立正確的經營哲學，并讓全體員工都擁有這種哲學，同時還必須建立能夠準確、及時地掌握基層組織經營狀況的管理會計制度。為此，稻盛和夫先生在致力于技術開發、產品開發和營銷活動的同時，不遺余力地確定經營哲學和管理會計制度。

而阿米巴作為一套機制體系，其核心是充分挖掘人性，將人的潛能激發出來，并發揮到極致。阿米巴用一句話表達就是“人人成為經營者”，所謂“經營者”，就是老板角色，阿米巴最重要的組織人員就是“巴長”。

巴長是阿米巴組織的領導人，對于阿米巴領導人的激勵，其操作主要有以下幾個

1、物質激勵：

日本式阿米巴并不主張過份激勵，更加在意資歷，顯然這在中國是行不通的。在中國，一個人的收入一定是與他創造的價值相關聯。

2、明確權限：

在阿米巴經營體系之下，巴長有相當的自主權、經營權，甚至包括一定的人事權、財務權。每個巴都有利潤核算報表，每個巴長必須對本組織的經營結果負責。

阿米巴經營提倡的不是對權力的關注，而是對責任的承擔，每一位巴長所承擔的責任決定了其經營權的大小。

3、充分信任：

阿米巴領導人相當于一個合伙人的角色，如果對合伙人不能充分信任，這個組織是無法激活的。

我們有太多的老板埋怨員工不能獨擋一面，難以放心，從而事事干涉，事事親力親為，然后又總是嘆息自己太累。其實我問老板最多的一句話：請問您當時創業時能力如何？犯的錯多嗎？

老板之所以成為老板，并非天生，而是不斷在錯誤中積累經驗，鍛造能力，不斷提升自己，從而最終成為老板，進入角色。

要想真正培養阿米巴領導長，成就合格的巴長，除了完善的培養機制、選拔機制、競爭機制、競選機制（巴長競選制），等等，還要建立一套“試錯”機制，就是充分信任巴長，給對方犯錯的機會。

而量化分權也是建立在信任的基礎上的賦權制，授權首先是從被授權的人開始。量化分權是建立在信任、信心和信賴關系的基礎上。老板要授權給這個人，一定是要先信任他，而信任的基礎是理念的共有，而不是像有的企業押你的身份證，或者知道你家住在哪里。

4、強化信仰：

信仰應該說是中國文化傳統，而作為老板，作為經營者，要想走得長久，除了在術的層面進行完善，更要在道的層面激發巴長的內心世界，把公司的事業作為一種追求，把公司的文化作為一種傳承。

喚醒阿米巴領導人的激情與追求，一定不單單是物質的刺激，更是一種創業激情與企業家精神，是一種對美好生活的向往，是一種文化使命感。

而想達到這個層次，則需要我們企業領導人不斷的文化宣導，同時必須身體力行，成為標桿。不要整天喊口號，對員工要有責任，要實現員工的夢想與追求，想想自己真正為員工的幸福做了多少事情。

“阿米巴經營”的核心是“做人何謂正確”。這首先是哲學，是最基本的做人的道理。先輩們常說“做事先做人”，做企業也是一樣，做人先立起來，其他做事也就能水到渠成，其方法論現今是不缺的。但最基本做人的道理，要想貫徹在中國現今，反而是難的。

京瓷“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻“的經營理念，其前半句與華為的”以奮斗者為本“，何其相似，偉大的公司都是相同的。