【華典資訊】阿米巴經營模式適應了中國企業發展的現狀

發布日期：2019年12月3日   信息來源：華典智慧   瀏覽：12593

阿米巴經營模式起源于日本京瓷，在經營之神稻盛和夫的實踐下獲得完善，與中國國情進行結合之后落地生根，發展壯大。這不是偶然，而是適應了中國企業發展的現狀。

從中國企業經營管理模式的發展路徑來看，我們經歷了三個發展階段。

第一個階段：從無意識到最初的管理萌芽階段。國內的大多數企業在這個階段處于懵懂狀態的。最初，企業家通過各類培訓活動接觸到企業管理的基本理念。期間，有很多企業弄不明白企業管理與個人修煉的區別，一度令成功學大行其道，管理的本質反而遭到忽視。好在大多數企業都順利度過了這個階段、明白了企業管理需要的是一個系統，而非“秘訣”。這就推動企業經營管理進入了第二個階段。

第二個階段：企業家意識到了管理的系統性。隨著MBA教育在中國遍地開花，以美國為代表的西方各類管理系統工具，諸如崗位價值評估、績效考核、平衡計分卡設計等開始被引入中國。

這類管理工具，多數是建立在西方發達國家完善的法律和規章制度之上，并且被證實是行之有效的。但由于社會基礎不同，它們在中國難免會出現“水土不服”的現象。舉例來說，與西方發達國家相比，我們企業的職業化程度不夠高，相關法律和規章制度也不完善，而且我們的文化中沒有契約精神作為保障，因此在實施的過程中出現了一些問題，效果不佳。于是，一些具有前瞻性的專業人員，將目光投向了同屬于東方文化的日本。

第三個階段：企業引進阿米巴經營模式。最早起源于京瓷公司的阿米巴經營模式，符合東方傳統的思維習慣，在京瓷、第二電電公司大獲成功之后，國內不少企業開始引進這種經營模式并做了改良。

這種模式很適應中國企業發展的需求，在松下、海爾、美的等優秀的東方企業中都能找到類似的模式，我們將這類模式歸納為阿米巴經營模式。這就是國內經營管理的第三個階段——阿米巴經營模式階段。

有人說：“過去屬于德魯克，未來屬于稻盛和夫。”這句話就說明了現在及未來國內企業經營管理的需要，讓我們一同期待阿米巴經營模式在中國幫助越來越多的企業獲得成功！

阿米巴經營模式對企業的經營方式進行了變革，將企業劃分成一個個阿米巴單元，建立市場化的柔性組織結構，利用經營會計和量化分權的體系設計，將企業經營權逐步下放，極大地調動了員工的積極性。阿米巴經營還采用了淺顯易懂的單位時間附加值核算方式。只要簡單地將阿米巴單元中的所得與開支相減，再除以總勞動時間，就是單位時間附加值核算。

在阿米巴經營的單位時間核算制度中，工作的成果用“附加價值”來衡量。就是從銷售額中減去生產產品所用的材料、折舊費等，即減去除勞動勞務費之外的所有經費得到的數字。用總的附加值除以總的勞動時間，就是每個小時附加價值，簡稱：“單位時間”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。 如果阿米巴的單位時間附加值低于單位時間平均勞務費，就表示該阿米巴虧損；反之，如果超出單位時間平均勞務費,就表示盈利。“單位時間核算表”緊密結合市場數據，能夠第一時間反應市場變化情況，及時把情況反饋到現場，便于阿米巴經營者做出相應的調整計劃。

此外，總勞動時間=正常工作時間+加班時間+幫工時間+部內及各阿米巴公攤時間，因此阿米巴為了提高業績就必須提高生產效率,縮短工作時間。這種引入時間管理概念進行業績評價的機制，無疑對酒店、餐飲企業有很大的借鑒意義。