【華典智慧】當代中國企業為什么需要阿米巴

發布時間：2019年12月18日 信息來源：華典智慧 瀏覽：9876

2010 年，稻盛和夫先生通過阿米巴經營模式，成功拯救了瀕臨破產的日航，這個案例震驚了全球。之后阿米巴模式開始在中國風靡，根據我的判斷，中國大陸已經導入，或者正在導入阿米巴經營模式的企業已經超過五萬家。

  采用阿米巴經營模式絕不是中國企業心血來潮的結果，它有著得天獨厚的文化基因。

    中國企業又為何需要導入阿米巴經營？我們從五個方面系統闡述一下當代中國企業為什么需要阿米巴。

    1. 提升企業組織能力的需要。

按照定義，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。

韓都衣舍是一家成功的電商企業，它實行的就是典型的阿米巴經營模式。韓都衣舍實行“單品全程運營體系”，即每一款產品的設計、銷售等環節都以“產品小組”為核心，配合企劃、攝影、營銷、客服、物流等相關業務環節，全程數據化、精細化的運營管理系統，“多款少量，以銷定產”，最大程度發揮互聯網的特點，建立起“款式多，更新快，性價比高”的競爭優勢，成功解決了服裝行業最為頭痛的庫存問題，保證自己可以以極高的性價比給顧客提供更多的商品選擇。

    “單品全程運營體系”以產品小組為核心，產品小組在企業的整體規劃下獨立開展業務，獨立運營、獨立核算，同時相互配合，全面統籌。韓都衣舍圍繞“產品運營”，設有 267 個產品小組，每個產品小組由 3 名成員組成，產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組單獨負責。產品小組模式在最小的業務單元上實現了責、權、利的相對統一，是建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”，培養出了大批具有經營思維的產品開發和運營人員。

作為“單品全程運營體系”的核心組成部分，產品小組模式的優勢主要是：

    （1）極大地提高了運營效率。

只要在公司規定的框架內，產品小組完全可以按照自己的節奏控制產品開發、新品上架、打折促銷等運營環節；對消費者的反饋，產品小組也有自主權利來選擇是否對產品進行相應的修正和改進，提升消費者的體驗。

    （2）大大降低了庫存風險。

每個小組業績考核的核心指標是銷售額、毛利率和庫存周轉率，為了獲得更大利潤、更多提成，每個小組會根據公司提供的各種參考數據預估銷售量，下訂單時會遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風險庫存。韓都衣舍通過系統規范的數據模型，在新產品上架 15 天后，即按照數據將產品分為“爆、旺、平、滯”四類。不同級別的產品，企劃中心都有相對應的營銷政策，產品小組在企劃中心的標準政策范圍內，根據市場行情進行商品營銷策略的確定和實施，使整個產品端的反應更靈敏，風險也更容易控制。

韓都衣舍的阿米巴模式能夠取得成功，不僅在于其正確劃分了阿米巴組織，進行獨立核算和考核激勵，更為關鍵的是建立了一個強大的平臺組織，通過全新的供應鏈系統、IT 系統、倉儲系統、客服系統等，為各個小組提供了全方位的支持。

    2. 提升企業凝聚力的需要。

我曾在 2016 年去日本考察阿米巴經營模式，第一站就去了稻盛和夫紀念館。館內的解說員是京都陶瓷株式會社（以下簡稱“京瓷”）的一名 30 歲出頭的普通男員工，我問他：“京瓷的經營理念對你有什么影響？”他的回答是：“每當我想起京瓷的經營理念時，就感到身上有無窮的力量。”

京瓷的經營理念是，追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的發展進步做出貢獻。這種經營理念的特殊性就在于它的出發點是員工而不是客戶。

    企業通常被認為有三個經營原點：顧客、股東和員工。事實上，“顧客第一”的本質仍然是“股東第一”。因此，企業實際只有兩個經營原點 — 股東和員工。過去及當下，乃至未來較長時間內，絕大多數企業仍會把“股東第一”變形為“顧客第一”，以此作為自己的經營理念。

但稻盛和夫先生發現并親自踐行了另一個原點 — 員工，即以員工為起點，到顧客，再到股東。在他看來，“員工第一”關乎的是企業的可持續經營，是與企業戰略發展緊密相關的大事。

稻盛和夫重新思考了企業存在的意義，認為做企業是喚醒人性的光輝和善，而不是利用人性中的惡。“自利則生，利他則久”，企業家應該具有人文情懷，提升人文精神。這種思想使京瓷的員工感受到了人性的關懷，提升了企業的凝聚力，并使企業的所有人都因為這個理念而緊緊地團結在一起。

    3. 建立科學有效的激勵機制的需要。

職業經理人最大的問題是缺乏責任的擔當，基本上是包贏不包輸，贏了參與分享，但是輸了跟自己沒關系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是說，職業經理人可以共創、共享，但沒有共擔，一旦遇到巨大的行業風險，職業經理人便難以依靠。在未來，職業經理人制度會漸漸消亡，取而代之的是事業合伙人制度。

合伙制的重點是員工必須出資，與股東風險共擔、利益共享。員工只有出資才能成為合伙人，才會對此提起重視，并珍惜結果。合伙制不同于傳統的超額利潤分紅，而是要求與員工綁定利益；它也不同于股權激勵，而是結合績效考核，一年一簽，運作起來更加靈活。

阿米巴激勵機制樹立“以人為本”的激勵機制。阿米巴領導人真正做到關心員工，尊重員工，創造各種有利條件，促使 員工的全面發展，阿米巴的激勵制度才能迅速上正確的軌道。阿米巴組織不斷地根據經營狀況的變化制定出相應的激勵策略，讓員工在公平公正的環境下展示自己的 才能，激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能。阿米巴在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

    4. 提升企業利潤的需要。

阿米巴的高利潤從根本上來源于員工的自覺自愿，獨立核算的成果可以清晰了解到各個巴工作的具體情況，從而實施精準的績效考核，促使巴長帶領巴員激發潛能，提高利潤。

    目前，很多企業都建立有龐大的數據系統，但里面的銷售數據、生產數據、資產數據等卻是一個個“數據孤島”，沒有形成一個整體。老板費了很大勁，用了很多軟件系統，但相應的數據缺乏分析應用，也不知道如何應用，最后導致這些數據一文不值。

而阿米巴經營會計報表可以把這些數據聯結起來，提供給企業一個基礎的大數據系統，老板通過分析，就可以得到各個阿米巴單元的精準化改善策略。

    5. 培養經營人才的需要。

    阿米巴業績分析會就是培養經營人才的“道場”。業績分析會的主要內容是，巴長條理清晰地說明自己巴的業績分析報告；接受上級和其他同事的質詢；大家群策群力，形成能夠改善業績的針對性舉措。

    業績分析會在循環改善業績的同時，培養人才的經營思維、提升人才的經營能力。所以，阿米巴經營模式在形式上符合中國人的文化基因，從內核上講是企業發展的康莊大道，值得中國企業對此給予足夠的重視。

  

 

 

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