【華典智慧】踐行阿米巴哲學企業家應注意的幾個問題

發布時間：2019年12月20日 信息來源：華典智慧 瀏覽：8368

<一>我們是否有“利他哲學” 

    當今社會，有的企業只顧自己，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對于給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成“利他哲學”的，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠。而“利他哲學”的“神”，就是企業家要從骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去罵員工，他們也不會有意見，因為他們能夠感受到你的心。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的斗志和很好的業績，這就是“利他哲學”之“神”的威力。 

<二>企業家是否有人格魅力 

    一個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。由于稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。很多企業還面臨著人才的高流失率。如果員工不能安心工作，企業的執行力必然會大打折扣。所以，對于我國企業家而言，如果沒有自身的人格魅力，勢必影響企業的執行力。 

<三>國民文化的特點差異大 

    在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，“三個中國人頂不上一個日本人”。中國人是“自個兒”文化，日本人是“和”文化。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關系恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“和”的文化中，他們也尊重“自個兒”；對于我們中國人“自個兒”的文化，則需要強調“和”。稻盛先生的阿米巴經營正是針對日本人“和”的特點開發出來的“個”經營組織及工具。至今日本已有300多家企業成功導入了阿米巴經營。然而，當把阿米巴拿到中國時，問題就來了。因為中國人原本就已經很“自個兒”了，本來應該用“和”來彌補，但現在卻又用“個”工具來強調，結果就可能“陰上加陰，陽上加陽”，孤陰不生，獨陽不長，自然很難成功。 

<四>基層放權并非簡單

    比如采購一職，在日本的企業都是憑實力來決定從哪家企業進貨，而在中國則多憑關系，甚至會取決于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特點設計的，比如當企業基層分成很多小利潤單位后，相互之間完全處于一種獨立的關系，甚至當后工序感覺前工序所提供的產品價格偏高或質量存在問題時，就可以拒絕接受來自本公司前工序的產品，而改為從公司外部采購。這種將公司內部每個工序都置于外部市場競爭中的做法，對于刺激日本員工的積極性確實能起到積極作用。但是，這種做法卻未必適合于中國，因為一個公司只有一個采購部門，而且是誰都眼饞的肥差，當公司內部各工序都擁有可以拒絕本公司內的產品而從外部采購的權利時，勢必會造成利益上的沖突，加劇公司內部的不和，并滋生新的以權謀私的隱患。因此，在中國企業內部，向基層放權的行為，決不像在日本企業那樣簡單。

<五>基層干部素質不一樣 

    當談到日本企業的特點時，我們很容易想起終身雇傭、年功序列等詞語。雖然現在日本企業中仍然維持終身雇傭的企業已經很少了，但大部分普通員工仍要在一個企業里工作十幾年甚至幾十年再換工作。像我國常見的那種一兩年，甚至幾個月就換工作的人，在日本仍會被視為不忠之人，是很難找到工作的。因此，日本企業里的員工大多職業素養和專業技能都比較高。舉個例子，在豐田的生產現場，一名普通員工要想成為班長，一般要工作10年以上。而在我國企業里，幾個月就可以升為班長，一級級的職位甚至要挖空心思地搶占。所以，在日本企業的人事基礎上，阿米巴才可能把基層干部培養成經營者，實現獨立核算。但在我國企業，要想讓薄弱的基層干部也和日本企業干部那樣掌握一系列會計管理核算法，談何容易？