【華典資訊】事業部制與阿米巴經營利潤中心的差異

發布日期：2019年12月30日   信息來源：華典智慧   瀏覽：6549

一看到“獨立核算”，就容易想到事業部制、利潤中心。但是，二者有較大差異。

也就是說事業部屬于利潤中心，但利潤中心并不都是事業部，例如子公司。如果說到事業部 ”制” 那就范圍更大了。利潤中心說的只是部門或單位的特征，而事業部制不僅包括作為經營單位的事業部本身，還有一系列體制機制、管控等內容。即，這里面即有構建利潤中心的動作，也有其他不少重要工作。所以，如果簡單地把事業部制理解成利潤中心，還是不夠貼切。

典型的利潤中心，一般在原材料采購、產品開發、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效，是真正的“諸侯”。阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序、產品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業部等，因此權力的當量本身非常小。即使某個阿米巴“經營”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。

在傳統的企業管理方式下，銷售部門只對銷售結果負責，生產部門只對生產過程負責，這樣很容易導致企業成本過高，產品不能適銷對路。

而在阿米巴經營模式下，每個單元都必須對利潤負責，而不是只對動作負責，因此，阿米巴經營的各個單元都需要想方設法降低生產成本，提升銷售額。

企業的研發、生產、銷售各個單元之間都實行內部市場結算。假如某一產品的售價是90元，生產成本是70元，那么，銷售單元為了獲得更大的利潤，會一方面要求生產部門降低成本，另一方面提升產品的銷售額。而生產單元為了獲得更大的利潤，會要求研發部門降低成本，提升研發水平，同時在生產環節降低成本，提升產品質量，生產更受市場歡迎的產品。研發部門也是一樣，在降低產品研發費用的同時，會努力研發更受市場歡迎的產品，以實現本單元利潤最大化。

如果市場發生變化，產品銷售額下降，這一變化就會通過經營會計數據反映到各個阿米巴單元。這樣，所有相關人員就能夠及時掌握數據，迅速做出調整，以便降低成本，提升銷售額，拉升利潤，改善績效。

阿米巴經營的直接目的就是利潤最大化，承擔利潤最大化責任的顯然是銷售部門，而其他部門則是“費用最小化”，間接實現“利潤最大化”，所以，在阿米巴經營中，沒有必要區分成本中心和費用中心，可以統一歸類為費用中心。

阿米巴經營中，利潤中心和費用中心的劃分是靈活的，企業把組織單元作為利潤中心，增強各部門的自尊感和價值感，這對阿米巴經營的開展是有利的。比如生產部門，傳統上是把他看做是成本中心，在運營管理中把每一項產品或者每一項工序的標準成本規定好，并且把實際成本和標準成本進行比較，進而實施考核；而阿米巴經營中通常把生產部門作為利潤中心，通過制定比標準成本高的內部交易定價，預留一定的利潤空間，由制造部門把實物產品賣給銷售部門；或者采取由銷售部門提取銷售傭金的方式，使得制造部門轉化為利潤中心。