【華典資訊】一個又一個阿米巴經營單元的出現，標志著精細化管理的完善

發布日期：2019年12月31日   信息來源：華典智慧   瀏覽：19630

很多企業管理者認為員工只要能力強，做好自己一畝三分地的工作即可，員工只關注自己的職責，其他部門工作與自己沒關系，從員工和企業管理者角度來說，這是缺少全局觀的表現。

如果一個阿米巴巴長有能力，但是沒有全局觀，不為整個企業著想，只想著自己所在的阿米巴，他還說“把自己的阿米巴單元做好不就行了嗎”，你說這樣的人，還敢讓他當巴長嗎？

企業發展到一定規模后，細化部門功能有助于企業向著精細化發展，對于提高企業工作效率等方面大有助益；在部門細化的基礎上一個又一個阿米巴經營單元的出現，更是標志著精細化的完善。

部門可以精細化，分工明確，但是部門管理者不能將自己從企業中“分工明確”，如果部門負責人只顧著自己部門的絕對利益，忽視與其他部門之間的合作，部門之間信息不透明，資源很難共享，企業凝聚力則會大打折扣，從短期內來看，部門利益提高，公司整體利益上升，但是從長遠來看，無利于公司的進步。

在推行精細化管理之初，我們想到必須建立起從生產部門到職能部門一整套的核算和考核體系。通過不斷地尋找和探索，我們找到了兩種典型的精細化管理模式，分別是臺塑集團王永慶的“利潤中心管理模式”和京瓷集團稻盛和夫的“阿米巴經營模式”。

1、兩種模式的對比。“利潤中心管理模式”是指通過建立對公司利潤負責的責任中心，核算其收入、費用，對其利潤進行考核的管理模式，只針對能夠直接產生收入的責任中心。“阿米巴經營模式”是指將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業的方式進行獨立經營。兩種模式都規定了將收入和費用明細到相關責任單位的核算制度，都強調員工的自主管理，釋放員工潛能。兩種模式都強調員工的自主管理，都重視權力的下放。

2、阿米巴模式的選擇。兩種模式的主要差別主要在兩點：

第一是阿米巴模式中各個阿米巴的建立具有靈活性，更容易建立獨立的阿米巴。

第二是阿米巴模式更多地側重于權力的下放，給各個阿米巴足夠的經營自主權。

考慮到公司經營的特點：一是收入來源相對集中，多個生產部門的合作，才能產生收入的流入，僅僅劃分利潤中心，對其核算考核，難以操作。二是企業人員眾多，要積極發揮每個員工的潛力，必須使員工能看到自己對公司的貢獻和自己的費用支出。從以上兩點考慮，利潤中心不利于操作，而且今后的發展無法滿足實際的需要，而阿米巴模式下，通過結合公司實際出發，制定新的核算體系，操作性強。

阿米巴經營注重員工自主性，但同時也提倡團隊協作；每個阿米巴不單單要發揮自己的智慧與其他阿米巴進行競爭，還要與其他阿米巴進行合作，堅持合作中競爭，競爭中合作的原則，將自身利益和團隊利益充分結合起來。

阿米巴之間的“競爭”更像是一種交易。從某個角度來說，維護企業的整體利益就是這個交易過程中的主要內容。阿米巴之間的良性競爭，可以推動了企業的快速進步，企業獲得更多的利潤點后，又可以用福利、獎金等形式回饋給每個阿米巴經營單位。企業利益和個人利益相互結合，本質上就是一種交易，阿米巴用競爭的形式換來的是企業獎勵的更多利益。