【華典資訊】內部定價及獎懲方法是企業導入阿米巴的難點

發布日期：2020年1月4日   信息來源：華典智慧   瀏覽：4596

最早提出阿米巴經營模式的是京瓷的創始人稻盛和夫。京瓷在創立之初，從產品的研發、生產和銷售都是稻盛和夫一個人負責，但隨著公司業務范圍的擴大、員工的增加，他漸漸感到了力不從心。

稻盛和夫在思索之后意識到，應該將公司分成許許多多的小集團，讓它們既可以獨立存活，又能夠被市場關系聯系起來。這些小集團如同小型企業一樣，有自己的領導者，能夠進行獨立的核算經營管理，同時培養具有經營管理意識的領導，從而實現“全員參與”的經營方式。這種經營方式，就是后來著名的“阿米巴經營模式”。

阿米巴經營具有很多非常誘人的優點，但是，要引入阿米巴經營模式并非那么簡單。事實上，阿米巴經營模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲學體系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴經營模式在日本取得如此大的成就，與日本這個民族特質也是有密切關系的。

要引入阿米巴模式，其中一個棘手問題是，內部定價問題。經過劃分之后獨立經營的各個阿米巴，都希望盡可能提高自身的核算，必定會造成各個阿米巴之間爭執不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須盡量公允地給每一個阿米巴的服務定價。這其實是極其困難的，因為對內部定價的領導有著極其苛刻的道德要求。每一位領導都必須像鐵面無私的包公一樣做出公平的裁定。稻盛和夫也一再強調，要以做人的正確作為判斷基準的經營哲學，要做到不撒謊、不欺騙、要正直。

進行內部定價的本質不是制定一個價格之后進行考核，再通過考核結果進行利潤分配。我們進行內部定價的本質是制定核算和改善的標準，也就是說我們在定價前要先擬定一條能確保每個阿米巴都處在同一條起跑線上的標準。

另一個實際難題是獎懲方法。有了單位時間核算表之后，各個阿米巴的盈利情況一覽無余，是不是應該將員工的獎金跟這個指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會助長員工的利己之心，然后每個阿米巴就會爭奪資源。他強調，阿米巴都要堅持利他之心，關注公司整體利益。所以，員工的收益，是與公司整體收益相關，而不完全是跟阿米巴的經營情況掛鉤。這樣，也就避免了出現全公司在虧損，而有的阿米巴卻在盈利的尷尬情況。

其實阿米巴并不把考核結果和個人以及團隊的收益掛鉤。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經營單位了解自己的經營狀況，找出改善問題的方法，提高經營業績。是業績改善的工具，是發現人才的方法，卻不是獎金分配的依據。

此外，要真正實現全員參與經營，公司和全體員工還必須形成命運共同體。這就要求公司的經營情況毫無保留地對員工進行公開。事實上，阿米巴經營模式要求「玻璃般透明的經營原則」，必須把該公司的經營數據透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解，以此激發員工的經營者意識，從而推進全員參與經營。

阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經營模式是建立在一套教人向善的哲學體系之上的，從公司領導到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時刻以公司整理利益為主，形成命運的共同體。