【華典智慧】阿米巴經營模式之單位時間核算制

發布時間：2020年3月4日 信息來源：華典智慧瀏覽：7883 

    阿米巴經營模式是稻盛和夫獨創的經營管理手法，從開始應用至今已有54年，這期間歷經發展完善，可以說是一套非常成熟的經營管理手法了。

    阿米巴經營在京瓷被稱為“自主式管理會計”，是管理會計的一種，它有個更專業的說法叫“單位時間核算制”。

1963年，伴隨著京瓷公司的穩步發展，原本租借的本社工廠也日益顯得狹窄擁擠，于是，京瓷新建了滋賀工廠。當初由28人起步的公司，員工規模超過了100名，產品的種類也日益增多。隨著規模不斷擴大、制造工序日趨復雜，像從前街道工廠時那樣準確地掌握公司整體的經營狀況變得越發困難。于是從那時起，稻盛就開始著手制定能夠共同掌握經營情況的指標，創造了“單位時間核算制度”這一獨家方法。

    單位時間核算表首先是全公司內部最重要的組織溝通“語言”之一，從目標計劃的設定到過程監控，一直到績效管理（考核評價、數據挖掘、改善措施）。

    1、單位時間核算表要盡可能簡單易懂

    銷售－費用＝附加值

    附加值÷工作時間＝單位時間附加值。

    單位時間核算表在設計之初就是希望讓一線人員用的，因此這樣的核算表必須簡單易懂，就像家庭記賬簿一樣簡單易用（稻盛和夫語）。比如區分固定費變動費對一線工作人員來說就特別麻煩，而且可能學不會（這還正常）。

從上述公式可以看出，提高單位時間產值可以采取①提高生產總值、②控制經費、③提高工作效率，減少勞動時間這三種做法。導入了“單位時間核算制度”之后，可以用公平的標準來評價各個部門的經營狀況，而且,還可以讓所有人理解如何才能提高核算（單位時間附加價值）。

    通過確立以“單位時間核算”這一明確的指標為基礎的阿米巴經營，每一位員工可以掌握本部門的目標，并為實現這一目標而在各自的崗位上努力工作。

    2、單位時間核算制的幾種類型

    單位時間核算核算方式跟阿米巴組織劃分有關，再跟內部結算方式有關，比如：

    對于“制造部門”的收入可能來自2塊：內部交易收入、對外出貨

    對“銷售部門”來說，收入也是可能有2塊：訂單銷售、庫存銷售。

    對于“行政部門”來說，收入可能是：內部交易收入、對外創造的收入，如申請政府補貼等

    3、固定費與變動費無絕對界限

    單位時間核算制固定費變動費其實是沒有絕對界限的，為什么呢？原因很簡單，因為阿米巴團隊的大小可能會隨時有變化，比如要分攤租金，租金在管理會計里一般是固定費，但是到了阿米巴團隊可能是按照人頭、使用面積、工位等按比例分攤的，如果原來阿米巴團隊是8個人，現在12個人了，那分攤的租金必然是變化的。因此在阿米巴經營中不區分固定費、變動費，一切費用都是變動費，都要想辦法削減。

    4、給全員貫徹“銷售最大化、費用最小化”的思維

這不是簡單意義的“一面死盯銷售，一面又拼命省錢”原則，之前提到了，稻盛和夫的阿米巴經營管理中核心有三條：領導人、指導思想、體制，體制指的是一系列的精細的核算，所以在實行“單位時間核算制度”之前，前面兩個前提：領導人、指導思想是具備的情況下，才能完成精細的核算。

    從財務角度出發：把銷售最大化、費用最小化，作為兩者之差的結果就是利潤最大化。而這個空間在于銷售可以無限制的增大，費用也可以盡最大程度的減少，有很多人認為，銷售量上去了，費用也就理所當然的應增加，而從阿米巴角度出發除了盡量避免不必要的開支外，費用可以通過盡量減少渠道開支，利用創新材料等，全員意識到位，只要想盡辦法一定會找到減少開支的辦法。

    在阿米巴經營中，因為每個阿米巴都在為提高“單位時間”而努力，所以時刻都會意識到總時間，并不斷通過鉆研創新來提高生產效率。現代企業經營最重視速度，如何提高時間效率成立競爭取勝的關鍵。

返回