【華典資訊】阿米巴組織劃分，促使企業從管理走向經營

發布日期：2020年3月13日   信息來源：華典智慧   瀏覽：5479

阿米巴經營從概念上來說，就是在公司內部，把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算。如果僅從組織形態上來說，阿米巴組織和傳統企業里相差無幾，可以有多種劃分的依據，如職能、經營區域、價值鏈的不同環節等。

傳統企業組織形式有直線制、職能式、直線—職能式、事業部制、矩陣制，隨著企業規模不斷擴大，企業管理幅度增大、管理層級增加是必然趨勢，但往往伴隨著工作效率降低、溝通成本增加、官僚作風滋生、推諉扯皮等現象發生，而阿米巴把企業組織劃分為一個個小集體，通過獨立核算、內部市場化、讓人人有機會、人人成為經營者的組織形態，越來越多的備受推崇，阿米巴組織經過“分權體制”的劃分，賦予巴長更充分的權利，同時承擔相應的責任，通過量化分權，將利潤責任和附加值責任下放給現場，充分發揮每個員工的智慧。

傳統組織形式好比是火車，整列火車全憑車頭機車帶，車頭動力決定火車的方向和速度，阿米巴組織架構好比是高鐵，每一節車廂都有動力，帶動整個車身向前高速行駛，車頭最重要的作用，不再是動力，而是方向。準確的阿米巴組織劃分，促使企業從管理走向經營，人人成為經營者。

無論以何種方式劃分和組建阿米巴，推行該模式的企業都會面對一個嚴峻的現實難題，即組織碎片化后的捏合與協同，也就是價值鏈上提供基本活動和支持性活動的部門之間，如何協同一致，確保劃分后的小組織，不會為了各自利益，變成一團散沙。這也是稻盛和夫在哲學理念上向員工灌輸“利他思想”、“作為人何謂正確”，在激勵機制上淡化物質激勵、強調精神激勵的本質原因。

但在中國商業和社會環境下，不和員工分享阿米巴經營成果，不進行物質激勵，有人說就像打麻將不玩錢一樣，阿米巴模式根本推行不起來。如果搞物質激勵，阿米巴作為利益主體，必然會產生資源爭奪、彼此博弈的潛在傾向，解決不好這個兩難問題，組織要么在功利主義的驅動下變成一盤散沙，要么變成一場玩數字游戲的鬧劇，徒勞無益。

阿米巴組織劃分還必須遵循以下三個條件：

第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。采取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。

第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支情況并且成為一個能夠獨立完成業務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。如果將組織細分成阿米巴之后，公司內部的協調配合機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司總體的使命。