【華典資訊】阿米巴考核與績效考核

發布日期：2020年3月24日   信息來源：華典智慧   瀏覽：7916

世界上有各種各樣的經營手法，績效考核和阿米巴經營模式之間的區別，這里只是做了初步的分析，作為企業的經營者，不但需要根據自己企業的實際情況導入績效考核某個工具或組合運用工具、還是導入阿米巴經營模式，還應全面分析才能達到預期效果。

績效考核是指績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

阿米巴考核一定要把組織層面和個人層面分開，這樣才能對各個阿米巴及個人作清晰有效的考核。從組織層面看，考核的就是業績；但從個人層面來看，光考業績是不行的，還要考核理念和能力。能力的背后是固定薪酬，考核能力是采用素質模型進行評價，應用在固定薪酬增加；能力不可能短期內有明顯提升，所以考核周期一般是一年，也就是說，員工每年有一次固定薪酬的調整機會。

素質模型就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，EMBA、MBA等現代商管教育將其劃分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。

稻盛和夫獨創的阿米巴經營“二元制”績效考核對于個人評價重點考核的是價值觀，能力是其次；也是基于組織評價與個人評價融合長期培養，短期求果的全方位考核；比如一個小阿米巴組織的項目考核，“二元制”績效考核會根據當前市場環境、項目的難易度系數、輸出人力資源等多方面進行考慮，深入貫徹考核三大原則：公平性、進步性、貢獻度。

同時在阿米巴經營績效考核中，通過經營會計報表，可以讓每一個員工，從經營數據中看到自己對公司的貢獻度及進步性，客觀公平的評價由此產生。同時權責利清晰的組織劃分也讓渾水摸魚、唯利是圖不復存在。

績效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也可能是組織的績效向不好的方向發展。一旦績效考核機制出現錯誤，企業內耗嚴重，價值觀不統一勢必導致經營團隊的分崩離析，甚至毀了你的企業。索尼就是在這里栽倒的一只大象，試想一下，如果索尼當時運用的是阿米巴經營或及時修正采用阿米巴經營，那么索尼現在一定不是單純進行利益分配，能力績效考核；而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。那么，今天的索尼或許還能如56年從不虧損的京瓷一般，延續經營神話。