【華典資訊】阿米巴經營的物質激勵機制

發布日期：2020年3月30日   信息來源：華典智慧   瀏覽：8731

21世紀的企業競爭，就是人才的競爭，人才競爭背后本質上是機制的競爭。因為每個企業都不缺人才，社會上也到處都是人才，可是我們企業卻普遍缺乏發現人才、選擇人才、培養人才、使用人才和吸引人才的有效機制。

國內許多企業在進行管理變革或實施新政策之初，員工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業在導入阿米巴經營時，也需要建立阿米巴經營的激勵體系。

阿米巴經營模式提倡精神和物質相結合，雖然精神激勵的效果往往比物質激勵還好，不過在激勵機制設計的時候，我們一定要足夠重視物質激勵。

日本式阿米巴并不主張過份激勵，更加在意資歷，顯然這在中國是行不通的。在中國，一個人的收入一定是與他創造的價值相關聯。對于阿米巴領導人，其薪酬架構主要包括：底薪+績效+獎金+福利+補貼。其中獎金可以有多種形式，如：

1、個人銷提；

2、團隊銷提；

3、部門核算分紅；

4、公司總核算分紅；

5、目標達成獎；

6、超額利潤獎；

7、阿米巴股權激勵；

8、巴內股轉公司股；

9、期權激勵；

10、合伙制激勵等等。

平時我們可以不強調物質激勵，但它的比重往往要大于精神激勵的比重，激勵方法參考組織和個人績效考核結果進行短中長期的物質激勵。

阿米巴經營激勵體系是根據現有人力成本來進行核算的，獎金是按收入總額階段進行核算的，在不同的階段對高、中、基層的主要決定作用按比例進行分配。可以分以下三種情況：

第一，在只完成了目標任務的時候，基層員工獲得獎金最多，說明企業高層領導的決策對增加收入沒起任何作用，此時是基層員工的作用最大，因此這個階段應該給基層員工分配較多獎金；

第二，當實際完成任務超出目標任務一點點的時候，企業高層領導和中層管理者獲得的獎金有所提高，說明在此階段，企業中高層領導人的決策對增加收入起了一定的作用，但還是基層員工起主導作用。

第三，當實際收入大大超出目標收入的時候，企業高層決策者獲得最高的獎金分配，說明在此階段，起決定作用的是企業高層了，因此企業高層應獲得更多的獎金。

激勵機制的制定是一項長期戰略，一旦制定就要堅決執行。在制度面前，老板都要低頭，否則激勵效果就會大打折扣。企業用人，其實就是授權和激勵，經營企業不僅僅要法治，更要法制，制度必須高于一切，這樣的機制才會高效。

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