【華典智慧】阿米巴經營打通企業內外供應鏈

發布時間：2020年4月7日 信息來源：華典智慧 瀏覽：3998

    企業的競爭優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍調整,也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益,同時也獲益于內外部價值鏈的有效貫通。隨著用戶個性化需求和經濟不確定性因素的日益增加,任何一個企業只有建立有效的供應鏈系統,才有可能取得市場的主動權。供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾經說過：＂市場上只有供應鏈沒有企業,真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭＂。然而,很多企業內部物流、信息流、價值流管理的混亂現狀。

    受疫情影響，制造企業活動普遍放緩，目前制造企業主要矛盾體現在零部件短缺、勞動力不足、交通中斷、無法交付給客戶以及因為以上所有因素而導致總產能未被充分利用。

    被譽為日本經營之圣的稻盛和夫先生創建的阿米巴經營模式是把整個企業的組織按照功能細分，劃小核算單位、確立與市場直接掛鉤的部門核算制度，建立內部交易機制，培養具有經營意識的員工，讓員工共同參與經營的方法。

    在這套體系中，“阿米巴”作為一個核算單位，是擁有明確志向和目標、持續自主經營成長的獨立組織。所以，要想通過阿米巴經營模式打通企業內外部供應鏈管理，我們首先應了解阿米巴組織的劃分。組織是企業經營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經營之根本。

    一、阿米巴為打通供應鏈提供組織保障

    阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于根據職能設立組織的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織，打造人人都具備使命感、共同參與經營的組織。

    阿米巴組織根據職能不同，劃分方式主要包括：根據行政管理職能不同劃分為企管、采購、技術、生產制造、銷售等阿米巴；根據產品職能不同劃分為下料、熱處理、機加工、裝配等阿米巴；根據內部模擬法人劃分為各類事業部阿米巴；根據區域性管理職能劃分為華東區、華南區、西北區阿米巴等。

    二、基于阿米巴組織構建內部供需鏈運作

    企業內阿米巴組織劃分完畢之后，需要對阿米巴進行一次定性分析，就是要明確每一個阿米巴是屬于利潤中心還是非利潤中心。

針對作為利潤中心屬性進行獨立核算的阿米巴，一定具備明確的收入和支出核算項；

針對作為非利潤中心屬性進行獨立核算的阿米巴，則只設立支出核算項，而不設立收入核算項，如行政、人事等一些管理部門只有費用支出沒有收入。

    非利潤中心阿米巴的支出項可以通過分攤或勞動時間轉嫁的方式，將其成本費用轉移到利潤中心阿米巴的核算中。

    我們要基于阿米巴組織建立內部交易機制，就是在企業內部阿米巴之間建立起互為“客戶/供應商” 的業務往來運行機制，樹立起阿米巴組織之間產品或服務的購銷意識，讓員工基于阿米巴組織以各自阿米巴的領導（阿米巴長）為核心，建立銷售最大化、成本最小化的經營意識，并依靠全體成員的智慧和努力完成目標。

    利用這樣的機制，讓第一線的每一位員工都成為主角，主動參與經營，真正達到激活員工的創新創造能力，進而實現全員參與經營的目的。

    三、阿米巴降低供應鏈庫存

    供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，與他們的關系是信息共享、風險和利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。我們要做的是，努力與供應商建立長期穩定可靠的合作伙伴關系，實現雙贏;不能為了追求“零庫存”的目標，將庫存壓力和風險轉移到供應商那里。阿米巴經營模式的目標不是降低局部的庫存，而是降低整個供應鏈的庫存。

    阿米巴經營模式提供了提高競爭優勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協調供應鏈各成員之間的關系，加強與合作伙伴的聯系，在協調的合作關系的基礎上進行交易，為供應鏈的全局最優化而努力，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，使供應鏈各方的利益獲得同步的增加。