【華典智慧】阿米巴組織獨有的柔韌性

發布時間：2020年4月10日 信息來源：華典智慧 瀏覽：3948

    1973年10月，第一次石油危機引發全球經濟蕭條，六個月內，稻盛和夫的日本京瓷集團從每月27億日元訂單下降到不足3億。
    為熬過營收斷崖，稻盛和夫號召全員營銷。讓那些完全沒有營銷經驗的人、那些跟人打招呼都臉紅的生產工人、那些名牌商學院畢業的企業高管，全部出去賣產品、訪客戶、要訂單。
    “通過全員營銷，公司上下產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本——缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。”危機壓境時，每個員工的耐受度和應變力構成了組織柔韌性。全員營銷只是考驗之一。

    所謂組織柔韌性，意味著一家企業能依據環境變化和突發情況，隨時打破現有組織架構、轉變管理方式、人員重新分工甚至組建全新職能部門。
    阿米巴組織是指作為一個獨立的利潤中心，進行獨立經營的小型組織。在介紹新型組織之前，大家先了解一下組織的驅動因素。
    一、阿米巴組織——讓員工積極性最大化
    現在公司的主力基本是90后，甚至95后，這些員工年紀輕、創新力強，但是服從規則的習慣要弱一點，喜歡打破規則，這樣的一群員工，如何利用他們的創新能力，把他們不愿意服從規則或者不遵守規律的影響性降到最低，又能夠調動他的積極性，使效益發生最大化呢?一種新的組織形式就是阿米巴組織，這類似一個小型特警部隊，就像槍戰片里看到的，一個小組織里面6個人，負責同一片區域，每個人都非常清楚自己負責哪一塊業務，并且一旦某塊業務出現問題，別的人可以馬上替補上去，在這種情況下，每個人對別的領域都非常的清晰。
    在阿米巴組織里，每一個人都是這個團隊的主體，組織里的領導者主要是來協調資源，調動大家的積極性的，和傳統組織用權力壓制別人不同，新型組織的領導者是用個人影響力來帶動大家跟他一起干活的。在幾百人的工廠里面，我只是一個車間的小主人，打一份工而已，做完8個小時就回家了，工廠賺錢不賺錢都得給我發工資。但是在6個人的組織里面，比如說拉勾云人事，這個組織非常小，但是每一個人都要求非常的精干，非常清楚這個產品，我的工作沒有做好，我們的獎金都不會有，所以這種組織更多的是靠自我驅動，每個人的目標很清楚：我是在給自己打拼，而不是給這個組織打拼，我在這個組織里面能夠清楚的找得到自己的位置在哪里。
    二、阿米巴組織的靈活性
    傳統企業的組織架構，往往指揮鏈較長，響應慢、執行慢，按部就班、有條不紊。這種體制適應于計劃經濟，或壟斷條件，或高度穩定的市場狀態。然而，隨著移動互聯網時代的開啟，客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業迅速響應變化無常的市場，傳統的垂直職能管理架構已呈“老牛拉車”之態勢，勢必需要進行革新。一種由阿米巴組織組成的扁平化組織架構呼之欲出，時代在召喚組織形態的重塑。
    阿米巴組織扁平化通過減少企業的管理層級，壓縮職能部門，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。組織扁平化摒棄了傳統金字塔狀企業管理模式，避免諸多難以解決的問題和矛盾，達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。
    三、阿米巴組織實現企業發展戰略
    企業推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利于貫徹企業發展戰略，實現企業的戰略目標。如果由于阿米巴組織的劃分，導致企業的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織“明爭暗斗”，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那么就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。