【華典資訊】阿米巴組織的責任中心是怎么定位？

發布日期：2020年5月13日   信息來源：華典智慧   瀏覽：1976

稻盛和夫始終堅持“利潤最大化、成本最小化”，他也確實通過阿米巴經營模式做到了從不虧損，甚至現有利潤可夠為京瓷員工發放70年的工資。這一切的秘密就在于阿米巴經營與標準成本方式有著不同。

大多數企業降低成本的方式是，首先設定成本削減的目標，繼而生產部門努力在這個范圍內把產品做出來。然而，對于生產部門來說，將制造成本控制在這個范圍內已是完成了工作，他們不關心產品的銷售與質量問題，即沒有創造利潤的意識。

稻盛和夫認為，在生產部門阿米巴中，不是像標準成本方式那樣只追求成本，而是要把眼光放在通過自己的鉆研而創造出產品的附加價值這一點上，這才是企業本來的使命。由此可見，阿米巴經營已經從根本上顛覆了原來的管理會計思想，它是一種嶄新的經營體系，能夠真正幫助企業實現降本增效的目的。

在管理會計中，責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。責任中心分為兩類：成本中心和利潤中心。其中，成本中心指只對成本和費用承擔責任的責任中心，利潤中心指對利潤負責的責任中心。

那么阿米巴的費用中心和利潤中心是怎么定位的？我們又要如何區分？

1、定位為費用中心，如京瓷的功能部門，功能部門的成本費用分攤給各業務部門的阿米巴，通過預算手段嚴格控制其成本費用支出，考察是否存在浪費。此方式導致兩個問題，其一是業務類阿米巴對職能平臺的費用支出缺乏控制力，無法做到阿米巴經營的真正自主；其二是職能平臺因不直接創造價值，在企業內部被視為“被供養”角色，專業價值得不到正確衡量和認可，缺乏尊嚴感和成就感。

2、定位為利潤中心，如功能部門，制定內部服務價格，向其它部門（或阿米巴）收取服務費作為自己的收入來源，例如財務按每筆記賬收費、人力按每名員工招聘收費等。此方式雖然能在某種程度上體現職能部門的價值，激發平臺人員的成就感和積極性，但也會產生諸多問題，如許多核心價值不能量化（戰略規劃、風險控制等）、因缺少可靠的服務定價參照導致部門間在定價和付費上的沖突等等。

其實阿米巴經營中，利潤中心和費用中心的劃分是靈活的，筆者們往往盡量把組織單元作為利潤中心，增強各部門的自尊感和價值感，這對阿米巴經營的開展是有利的。

比如生產部門，傳統上是把他看做是成本中心，在運營管理中把每一項產品或者每一項工序的標準成本規定好，并且把實際成本和標準成本進行比較，進而實施考核；而阿米巴經營中通常把生產部門作為利潤中心，通過制定比標準成本高的內部交易定價，預留一定的利潤空間，由制造部門把實物產品賣給銷售部門；或者采取由銷售部門提取銷售傭金的方式，使得制造部門轉化為利潤中心。

再比如采購部門，本來也是一個費用中心，但如果能夠通過合理的定價把采購部門轉變為利潤中心，則會大大刺激采購部門員工的積極性，他們就會刻苦專研，努力把握市場行情；多開發合格供應商，加強談判力度，從實踐來看，取得了良好的效果。