【華典智慧】阿米巴在企業落地的四個關鍵要素

發布時間：2020年5月22日 信息來源：華典智慧 瀏覽：3380

    稻盛和夫的經營之道正在全球范圍內席卷，并漸漸形成一股風氣：“我要學習，要導入稻盛的經營模式。”這跟以往我們精益管理、領導力管理有些類似。應該說，稻盛和夫經營模式有一個基本的管理框架。因為，決定企業經營成功與否的要素是多方面的，除了經營哲學，還需要有執行力（領導力）和具體的實施工具，此外還要充分利用好會計管理這面鏡子。從這個思路出發，我們可以觀察到，稻盛和夫先生具有偉大的經營哲學思想，同時還擁有巨大的人格魅力和執行力，在工具上采用的是阿米巴經營，而其對經營會計這面鏡子的應用又具有很多獨特之處，來助其不偏離經營哲學的大方向。

    稻盛和夫的阿米巴經營在日本進行了超過50年的實踐，取得的巨大成就是有目共睹的，但日本和中國畢竟是存在著政治體制、經濟體制、人文思想上的差異，要真正實現阿米巴經營中國落地，必須‘小心想、大膽干‘，在學習日本成功經驗的同時，要結合企業的實際情況進行改造，不能生搬硬套，這才是中國式阿米巴的精神。 對于阿米巴經營中國落地，阿米巴實踐研究院結合多年研究和實踐經驗，總結出4個關鍵因素. 

    關鍵一：將“利他”作為經營的意義

    利他”是阿米巴經營哲學的高度總結，也是經營企業的原點所在。當今社會，有的企業只顧自身利益，壓榨供應商和員工，貨款和工資長期拖欠，對于給社會造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業是很難形成“利他哲學”的，即便在表面上給員工漲工資，導入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠。而“利他哲學”的“神”，就是企業家要從骨子里真正接受并做到“利他”。其實，稻盛先生在企業管理中對員工要求是很嚴格的，處處都有具體規則來防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業中也不高，但公司員工卻呈現了昂揚的斗志和很好的業績，這就是“利他哲學”之“神”的威力。 

    關鍵二：從“知行合一”體現領導者執行力

    一個人的品質、性格、氣質和能力的總和，構成了他的人格魅力。為什么稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經管理過的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環下工作為榮耀？原因在于他50年如一日的“知行合一”，這無疑在很大程度上提高了整個公司對其經營理念的執行力。這些年，執行力和領導力也成為中國企業家非常關注的話題，但企業高層如何發揮領導力，以提高企業的執行力，始終是個大難題。其實很關鍵在于領導者自身的執行力和魄力，前面我們說到領導者必須要有“利他”思想，既然這樣想，就必須這樣做，不能說一套做一套，只有當我們的領導者擁有非凡的執行力，才能給下屬樹立優秀的標桿，言傳身教是教育下屬最好的方法。

    關鍵三：既要集中管理，也要尊重個性

    在談到中日兩國人的特點時，有一種說法，中國人是“個人主義”，日本人是“集體主義”。對兩種文化我們不談孰優孰劣，其實兩種文化間的關系恰好是互補的，就像陰陽平衡一樣。所以在日本人“集體主義”的文化中，他們也尊重個性；對于我們中國人“個人主義”的文化，則需要強調團隊。稻盛先生的阿米巴經營正是針對日本人的特點開發出來的，但在與日本文化截然相反的中國，我們需要逆向思維，思考如何從“個人主義”的基礎上導入“集體主義”的思維。原則上，我們并不需要將所有員工塑造成同一個模板，而是要平衡好“共性”和“個性”在團隊內部的關系。

    關鍵四：權力下放的時機把握必須結合時間和空間

    阿米巴經營強調“人人都是經營者”，在執行中必須做到權力下放，且直接下放到基層。對于是否實行權力下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時機，又要考慮地域的特點。地域特點，是指中國和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個地域上發生的成功做法，一動不動、僵硬地直接拿到另外一個地域來的。當然，這種地域差異不是不能克服，因為人是可以教育的，但這種教育時刻不能離開有地域差距的事實。至于什么是合適的時機，要根據企業規模、市場發展情況、公司文化等特點而定。昔日松下公司發明的事業部制曾經大大提高了公司運營效率，被視為企業經營中的經典。時過境遷，進入21世紀后，事業部制給松下帶來的負面影響則幾乎壓垮了這個家電巨頭，幸虧新任社長及時懸崖勒馬，終止了事業部制，才挽救了松下公司。可見，是否應該權力下放，采取何種形式下放，需要動態決策，而決不會有一勞永逸的事情。