【華典資訊】如何培養人才對中小企業經營來說是最困難的問題

發布日期：2020年9月15日   信息來源：華典智慧   瀏覽：3549

阿米巴經營體系是一個巨大、嚴密的思想體系，導入需要循序漸進。經營哲學打開了人的思維，拉近了經營者與員工的距離，只有企業上下理念一致、追求一致，企業才能向著同一個方向發展。

未來十年中國中小民營企業轉型，獲得發展以及基業長青，就需要推行阿米巴經營模式。

企業推行阿米巴經營的總基調其實就是——培養人才。

在職場，我們經常會用到“培養人才”或“栽培人才”這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養人才嗎？”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養人才的本質，就不能充滿自信地回答這個問題。

稻盛和夫先生說：“如何培養人才對中小企業經營來說是最困難的問題。”如果企業的管理者不懂得培養人才，企業后繼發展一定會出現瓶頸。員工如果不成長，企業績效很難提升，企業未來也很難有大的空間。很多中小企業為什么到一定階段就做不大，人才出現瓶頸。看著很好的市場，派不出人來。國際上一些大企業都非常重視人才培養。日本經營之神松下幸之助說：企業即人，造人先于造物，企業最大的資產是人。微軟提出：把我們頂尖的20個人才挖走，那么微軟會變成一家無足輕重的公司。所以企業必須重視人才的培養。

稻盛和夫通過構建阿米巴經營體系，將企業經營的權力和責任同時下放給各個阿米巴單元的負責人，讓員工的經營能力在實踐中得到迅速成長。依照這種方法，京瓷集團成功進入世界500強；此后，稻盛和夫又進軍通信業，以同樣的手法帶領KDDI（第二電信）進入世界500強。

美的、海爾是國內向日本企業取經最早的一批企業。通過構建“事業部量化分權”的系統經營體制快速培養內部企業家，美的從“競爭最激烈的家電業”突出重圍，2011年，集團整體銷售額達到1400億元；海爾通過搭建“賽馬平臺”，實現人人參與經營，迅速發展成為“全球第一家電品牌”，2011年，集團整體銷售額超過1500億元。

事實上，無論是“阿米巴經營”、“事業部量化分權體制”，還是“賽馬平臺”，背后都體現出相同的經營目的：將員工從被動的“管理者、執行者”培養成為主動思考的“經營者”，釋放員工潛能。