【華典智慧】阿米巴經營在酒店行業中的運用

    據統計，2018年國內飯店整體表現下降。雖然市場環境從中期看預計適度改善，但2019年對飯店業者而言形勢仍然嚴峻。2019年經營成本持續增加，客房需求不足是飯店面臨的最大挑戰，其次是供應過剩和成本上漲。 現實環境日益復雜，成本壓力持續影響，酒店在不同時期遭遇發展瓶頸，都呼喚更科學、更人性化，能更大限度激發酒店和酒店人潛力的經營模式和理念。大多數酒店以預算為綱，一切經營活動都圍繞預算進行，完成預算指標也成為酒店每一個考核年度的目標。但是，酒店的經營潛力僅限于預算嗎?要打造持續盈利、不斷改善的百年老店，如何激發酒店潛在的能量，突破發展中的瓶頸? 

一、導入阿米巴經營會計

“阿米巴經營會計”是阿米巴經營的核心，通過阿米巴經營會計增強員工的成本意識。

阿米巴經營就是解決如何擴大銷售額、如何減少費用的問題。阿米巴經營強調按照“銷售額最大化、經費最小化”的原則運營企業，持續創造高利潤。企業除了依照正確的經營原理、原則開展經營活動外，還必須有正確的會計體系作為工具，而這門重要的會計體系就是—經營會計。

    貫徹阿米巴經營會計“一 一對應原則”，讓員工對酒店資產管理重視起來，尤其是固定資產，主要體現在以下幾個方面：

    （1）資產的清單管理不夠嚴謹：資產的清單上一般都標注著資產保管人、使用部門負責人等，但是資產的移交往往僅限于使用部門負責人，換句話說當資產保管人換人時往往缺乏相應的手續，導致資產遺失后由于時間過長而無法有效的找回；

    （2）資產管理未扎根基層：在實際操作過程中，資產清單除了財務部備份外，往往由各部門的文員或指定的資產保管負責人統一進行保管，而下面的各個班組并沒有備份，這就導致了各個班組的負責人對班組內的資產的掌握情況非常有限；

    （3）大型設備的維保缺乏監督機制：空調機組等大型設備的維保工作主要由工程部負責執行，缺乏權威機構的檢測，往往直到設備已經無法維修或者維修代價過高時才知曉；

    （4）資產的折舊年限不清晰：資產使用者對資產的使用壽命周期不了解，往往設備沒有折舊就只能提前報損了。對于資產管理，京瓷公司的 “一一對應原則”可以借鑒，資產跟清單一一對應（人換資產清單也需及時調整）、資產跟人一一對應 （保管人清楚自己保管的資產清單）、資產跟卡片一一對應 （大型固定資產需粘貼資產卡片：注明購置時間、折舊年限、保管人、維保記錄等）等，在此基礎上制定完備的資產管理制度，遵循阿米巴經營中的 “雙重確認原則”來確保數據的準確性，通過定期盤點和不定期抽查來確保資產管理的有效性。

    二、實行阿米巴獨立核算

    各個阿米巴獨立核算，自負盈虧，通過經營會計報表，可以清晰地反映餐飲部對整個酒店利潤所做出的業績和貢獻大小，通過“單位時間核算表”來體現單位時間員工所創造的附加價值。 

    通過對餐飲部這一“阿米巴”經營單位報表可以看清它對酒店做出的貢獻，從中找出改善點，將問題具體體現到每項經費上，促使這一經營單位不只關注對外銷售，還需關注成本的投入以及人力的投入等。在此經營會計的幫助下，酒店經營者可以理清業務構造，建立更匹配的、更清晰的經營組織系統。 

    三、提高“單位時間附加值”

    阿米巴經營模式中，用“單位時間”來衡量每個阿米巴經營的效率，而我們酒店用來衡量經營性部門經營效率的指標是人均勞動效率，兩者相比較著重點有所不同，前者用附加價值 （相當于未扣除勞務成本的利潤）除以工作總時間，可以看出單位時間的工作效率，而后者是收入除以員工人數，可以看出每個人對經營的貢獻。

    但是從本人的工作經驗來看，酒店的人均勞動效率的算法存在一定的偏差，主要是由于人數的統計口徑造成的，因為現在酒店大多數時候存在缺編的問題，導致了經營高峰期需要在酒店內部或者向外部借調人員，而這些人是不統計在內的，再加上還有人員加班和各崗點工資水平不一致等因素，個人認為可能用收入除以工資總額（包括工資獎金、加班費用、借調費用等）來進行橫向比較可能會更加合理，可以稱之為單位工資勞動效率。

    四、建立阿米巴二元制績效評價體系 

    推進阿米巴經營體系的搭建、運營，可以年度經營計劃的制定與實施為起點。在年度經營計劃的基礎上，酒店應建立二元制的考評系統。不同與傳統的KPI績效考核體系，阿米巴的二元制考評體系并未把各經營單元的績效與個人收益直接掛鉤，而是回歸績效的真正意義——“培養人才”與“循環改善”，首先確定整體認同的組織績效分析及評價系統，并以此為基礎構建基于公司整體績效的員工個人考評方案，讓一切的經營行為直接應對組織績效的改善。員工的個人收益也與公司的整體利益掛鉤，從而使整個酒店上下形成精神共同體、目標共同體、利益共同體，激活員工的經營意識和主動性。 

    五、阿米巴量化分權，建立共擔經營重任的組織 

    酒店在導入經營會計的量化核算分析系統后，可將利潤目標與經營權力一起下放給每個SBU阿米巴單元。酒店應根據年度經營計劃，按月度進行核算管理，利用“經營會計報表”反映真實數據，并計算損耗、折舊和利息，讓每一位阿米巴領導都能夠了解到經營的實際進展情況。當每個阿米巴都以組織績效最大化為導向，每個員工的積極性、整體意識、大局觀念將都會被調動起來，從而創造酒店開放、創新、互信的企業文化。仍以餐飲部為例，酒店可按照工序進一步劃分阿米巴單元，建立微事業量化分權單位。細分后的阿米巴單元人數更少、職能更明確，更能應對客戶需要和市場變化，各單元負責人也能全盤掌握業務狀況。 

    以上所述的都是酒店經營管理工作中本人認為從阿米巴經營中可以借鑒的一些內容。