【華典資訊】確立“阿米巴經營”

發布日期：2020年12月17日   信息來源：華典智慧   瀏覽：5490

阿米巴經營強調“銷售額最大化、費用最小化”，為此需要建立一套完整的經營核算體系。

一、經營核算的目標是“銷售額最大化、費用最小化”

在我們通常的理解中，銷售額最大化與費用最小化是矛盾的，因為銷售額的增長需要投入更多的費用。如果抱持這樣的心態，就沒有強烈的意愿去控制費用開支。

阿米巴的理念不是如此。阿米巴經營認為，真正優秀的企業是能夠有效實現銷售額最大化與費用最小化。阿米巴經營回歸了質樸的思考，利潤=銷售收入-成本費用，企業要想獲得更高的利潤水平，就必須實現“銷售額最大化、費用最小化”，優秀的企業往往都是能夠有效解決這一看似矛盾的管理命題。

二、建立縱向一體化的核算指標體系

所謂的一體化，是指自上而下從總經理到基層員工的指標分解體系，以及自下而上的經營管理信息層層匯總體系。

在持續貫徹“銷售最大化、費用最小化”的經營方針的過程中，引入“單位時間”的概念，企業就能夠計算出各個組織的經營效率，因此企業不僅僅追求經濟附加價值的提高，同時關注單位時間的產出效率。

銷售額減去包括材料費在內的諸項費用，其余額便是附加價值。把附加價值除以包括加班在內的員工總勞動時間，便能求得員工平均每小時創造的附加價值。在京瓷，我們把它稱為“單位時間效益”。“創造能夠量化的單位時間效益”便是阿米巴經營的系統原理。

把全體員工的平均工資除以他們的勞動時間，便能求得他們每小時的平均工資。假設每小時的平均工資為1000日元，就要考察在時薪1000日元的情況下，員工創造了多少附加價值。換言之，企業家必須審視員工在單位時間內的工資和其為企業創造的價值。附加價值越高，說明員工為企業所做的貢獻越大。倘若一名員工得到的工資和其為企業創造的價值持平，則等于是“正負歸零”，說明該員工沒有發揮作用。

企業不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應的分紅。員工創造的效益必須遠高于企業支付的人力成本。而阿米巴經營則通過計算“員工每小時所創造的附加價值”來量化效益。

在京瓷，員工不會說“我在自己的崗位上創造了這么多財富”，而會說“我在自己的崗位上平均每小時創造了這么多附加價值”。這個概念在后來成了一個專有名詞─單位時間效益，它成了阿米巴經營體系的基礎。