【華典智慧】阿米巴教你如何從管理者晉升為經營者

發布時間：2020年12月31日 信息來源：華典智慧 瀏覽：5903

    他27歲創業，在40年里創辦了兩家世界500強企業。在日本航空公司破產重建之時，78歲高齡的他又臨危受命，僅用一年的時間，就讓日航起死回生，并創造了日航60年來歷史最高利潤，而且是打敗了當年全世界的727家航空企業。說到這里有的朋友可能猜到了，沒錯，就是日本四大經營之圣中年齡最小，也是目前唯一在世的稻盛和夫。

    稻盛和夫曾表示自己的兩家公司至今都能保持高收益以及可持續發展，完全得益于，公司一直以經營哲學為發展基礎，以及實行了精細的部門獨立核算管理制度，也就是所謂的阿米巴經營的經營手法。

    有無數人都想窺探，稻盛和夫企業經營的秘密，那么這種經營方式究竟有什么神奇的地方呢？

    幾十年前，稻盛和夫在朋友的資金支持下，創立了京都陶瓷公司，也就是現在的京瓷公司。那時候沒有經驗，更沒有了不起的技術和設備，有的只是值得信賴的伙伴，但是公司還是一步一步經營起來了，不到五年的時間，公司由最初的28名員工，增加到了100多名，后來又增加到了300名。按理說，這企業越做越大應該是件高興的事啊，但問題也隨之而來，稻盛和夫忙到無法抽身，他很快意識到，如果企業里任何一件事，自己都要親力親為的話是走不下去的，他想了很多辦法，最后他想到把組織劃分成一個個小的部門或團體，然后通過獨立核算制加以運作，而與此同時在公司內部培育具備經營者意識的領導，從而實現全員參與的經營方式，這種方式正是后來的阿米巴經營模式。

    稻盛和夫說實行阿米巴經營是為了實現三個目的也是阿米巴的三個大的方向：

    1.確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度。

    公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

    2.培養具有經營意識的人才。

    阿米巴經營最根本的目的是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。

    當然支撐阿米巴經營還需要哲學基礎。稻盛和夫在用人的時候，特別看重一個人的人品。他認為一定要把做人何謂正確這一基準作為公司經營的主心骨，而其他次之，有的朋友可能會和有書君一樣疑惑，這個企業，難道不是需要擅長經商的優秀人才作為領導者嗎？

    在用人方面，很多企業都難以擺脫“先有伯樂，而后有千里馬”的魔咒，只有得到上司賞識的人，才可能被貼上光彩照人的“人才”標簽。

    在這一方面，阿米巴的賽馬平臺通過在阿米巴組織體系的基礎上實現授權，以經營會計系統量化工具為載體，將具體的方法手段下放給員工，用事實數據實現對人才能力的客觀評價。

    “是騾子是馬，拉出來溜溜”，阿米巴賽馬平臺系統給全員搭建了一個公平、公正、公開競爭的舞臺，為組織中人盡其才創造了條件，最大限度保障了真正的千里馬不被埋沒。

    稻盛和夫認為只有汗水換來的收益才是真正的收益，這種哲學判斷直接影響到他的經營決策。

    經營權下放之后，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些領導中開始不斷涌現出與稻盛和夫一同承擔經營責任的經營伙伴。

    3.實現全員參與的經營。

    在運行過程中，阿米巴作為一個獨立核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續自主成長的獨立組織，大家可能會為了提高本部門的盈利，從而無視其他部門的立場，從而導致公司內部的人際關系緊張，部門之間形成對立，影響公司整體的和諧，所以為了避免這種得不償失的情況發生，公司內部就要具備一個能夠從更高層面上考慮，判斷事物的經營哲學，也就是正確做人的準則。因為只有這樣，企業才能消除利己主義之間的沖突，協調個體利益和整體利益之間的關系。

    如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。