【華典資訊】日航起死回生，稻盛和夫只做了三件事情

發布日期：2021年1月15日   信息來源：華典智慧   瀏覽：2479

兩年時間，日航實現了從營業利潤率一17%到17%的大逆轉。

2010年2月1日，稻盛和夫臨危受命接手破產日航；2012年3月31日，日航已成為全球航空業的利潤冠軍，盈利高達2049億日元，此時的稻盛和夫則功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。短短兩年時間，稻盛和夫到底給日航做了哪些大手術，到底給日航吃了什么靈丹妙藥?

總體來說，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：

1、為日航植入經營哲學；

稻盛和夫想到自己創辦的京瓷和KDDI進人500強憑借的就是“稻盛哲學”這個武器。于是，他開始思考如何將哲學融入日航重建之中。稻盛和夫開始分部門給干部們開會。在會議中，稻盛和夫對于企業長期形成的不負責任的官僚作風予以嚴厲批評，強調“不換思維就換人”。

幾次會議下來，干部們都有所觸動，態度逐漸有了轉變。但是要想真正讓沉病在身的日航起死回生，僅僅改變干部們的思想還不夠。稻盛和夫認為，必須將經營的哲學傳遞給日航的每個員工，改變員工各自為政的思想，恢復企業的凝聚力。

2、改造日航現有財務系統，導入經營會計；

如果把經營比喻為駕駛飛機，會計數據就相當于駕駛艙儀表上的數字，機長相當于經營者，儀表必須把時時刻刻變化著的飛機的高度、速度、姿勢、方向正確及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現在所在的位置，就無法駕駛飛機。

經營會計是現代經營的中樞，與為了將企業的業績以及財務狀況正確地報告給外界的財務會計性質不同，經營會計是以支持企業提高效益而創立的系統經營量化工具。正確地把握企業活動的真實情況，對于經營的重要性不言而喻。如果會計資料不能夠簡單、真實地傳達現在的經營狀態，對于經營者就沒有多少幫助。

3、建立適合日航特點的阿米巴經營體制。

為了讓經營會計這個系統量化的工具在日航重建過程中發揮更大的作用，讓日航從根本上扭虧為盈，稻盛和夫決定將阿米巴分部門的核算經營體制引進日航，讓日航的各個部門成為一個個更精細的小集體，再對這些小集體進行獨立核算管理。

通過阿米巴分部門核算，將日航每條航線劃分成一個個獨立的小集體，每條航線都以一個經營責任人為核心，員工主動參與航線經營，實現“全員參與經營”。參照這種做法，日航也將飛機維修和機場的各個部門盡可能地劃分為一個個更小的小集體。這種精細的部門獨立核算經營機制，不僅確立了與市場掛鉤的核算制度，也讓小集體經營者對每條航線掌握得更清楚。

在阿米巴模式下，小集體經營者的經營意識逐漸增強，為更快地提高日航員工的經營能力打下了良好的基礎。

在日航重建過程中，阿米巴分部門的核算經營體制鞏固了第一年努力的成果，真正實現了日航全員參與經營，使得日航的經營利潤不斷提升，并朝著正確的方向前進。