【華典智慧】值得企業借鑒的阿米巴經營成功經驗
發布時間：2021年2月23日 信息來源：華典智慧 瀏覽：3802
一直以來，我國企業熱衷于學習運用西方和歐美管理體系，盡管取得了不少進步，但還是遇到了越來越多的挑戰。稻盛和夫拯救日航的事跡，給中國企業帶來了全新的思維， 阿米巴成了中國企業界人熱切希望學到的新方法。近年來，稻盛和夫與阿米巴經營已經為中國乃至世界各國的許多企業所認知，紛紛在企業內導入 “阿米巴經營模式”并取得可觀成就。
阿米巴經營幫助了無數企業實現利潤持續增長，阿米巴經營模式到底有什么值得企業借鑒的成功經驗？下面華典智慧為大家總結出以下幾點：
從眾多成功導入阿米巴經營模式的案例中，不難看出，其成功經驗主要在于：
1、將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎
阿米巴經營模式是通過將公司拆分成多個獨立經營的阿米巴，形成了內部市場，激活了公司的各個部門的積極性。每一個職能部門都是一個獨立經營的阿米巴，都有自己的成本、收入和利潤。通過這樣的阿米巴經營模式，將市場價格引入了公司內部的各個部門，激發了各個職能部門阿米巴不斷鉆研創新以提高自身利潤的積極性，推進全員參與經營。換句話說，每一個阿米巴，無論是銷售部門還是制造部門，就如同是一個中小企業，都變成了盈利單位，能夠實際感受到追求銷售額最大化和成本最小化的經營原則，開展自主經營。
2、以制造部門為利潤來源，實現賦權與成本控制
對于任何企業而言，良好的管理是根本，特別是制造類企業不但要加強生產現場的管理，而且要做好加工成本的控制工作。作為管理人員，需要從生產第一線抓起，積極采取措施確保員工日常操作的規范與安全，需要時需引進先進設備，實現技術攻關，將各崗位的責任落實到位，這樣才能有效地控制加工成本。
稻盛和夫認為，企業的利潤是由制造部門產生的。既然如此，就應當讓制造部門承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。對此，稻盛和夫將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，并要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算。
3、依靠“單位時間核算”實現了以控制成本為中心的精細化管理
“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。其實說起來，單位時間核算表并不復雜，就像家庭記賬簿一樣，記錄每個阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價值，也就是利潤。除此之外，單位時間核算表的獨到之處還在于，它是以單位時間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個阿米巴的總工作時間，得到的結果就是每小時產生的利潤。
所以單位時間核算表得到的其實是單位時間利潤，以此作為阿米巴的核算指標。這其實就是某種形式的人均利潤。單位時間核算表不僅讓經營者對公司里每個阿米巴的經營情況一目了然，同時讓每個阿米巴的領導對自身的經營狀況有了清楚的認識，甚至阿米巴里的每個員工，通過單位時間核算表，能將自己的勞動與最后產出的價值形成直接的聯系，從而激發不斷提高自身效率的積極性。
4、貫徹于日常作業中的對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損。
與一般企業僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到市場低迷，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。
5、有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環
以迅速、及時的核算與反饋為基礎，“阿米巴”需要迅速了解工作結果、發現問題并提出、實施改進措施，并且每天都需要進行的核算，保障這一過程的持續性，由此實現了持續、有效、高頻率的PDCA循環。
阿米巴經營的成功經驗說明，國內企業應從中看出，與其將希望寄托在外部宏觀環境改善上，不如腳踏實地加強內部管理，靠精打細算來消化成本壓力，靠練“內功”提高管理水平取得進一步發展。
我國許多企業，目前已基本完成了規模從小到大的轉變。一旦成為大企業，如何保持發展活力、防止企業變成臃腫、笨拙、反映遲鈍的“恐龍”，就成為最應得到關注的問題。京瓷的經驗表明，管理者始終不脫離制造現場，并能夠采取有效手段改善現場管理，是解決這一問題的重要思路，這很值得我們各大企業借鑒。
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