【華典智慧】阿米巴如何做好人才復制工作

發布時間：2021年7月16日 信息來源：華典智慧 瀏覽：8202

    人力資源管理開創者的戴夫·烏爾里克認為，企業唯一有競爭力的武器就是人才。因為傳統的競爭要素如成本、技術、分銷、制造以及產品特性，它們或早或晚都能被復制，無法保證這個企業就是贏家。而只有人才，才能為企業取得獨一無二的競爭優勢。

     可現在，基本絕大多數的HR，以及絕大部分的企業家，總愛花費大量的時間、精力尋找優秀人才，希望能創造超越平均水平標準的績效，樹立標桿，實現業務源源不斷的正向循環，或者是能指望突破業務瓶頸，開拓新的可能性。

    但是，企業內部真的缺少人才嗎？

    其實不是，我們HR部門和企業家，常常到最后才發現，最好用的人才，反而是內部培養起來的優秀員工。謂阿米巴組織人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養現有人才的接班人。

     優秀的企業和阿米巴組織在人才復制方面，都有哪些實踐做法呢？ 通過建立和完善企業人才培養機制，制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘，培養后備人才隊伍，建立阿米巴組織的人才梯隊，為阿米巴組織可持續發展提供人力資源支持，避免人才斷層。

1.領導的重視和參與

     企業和阿米巴組織領導重視和參與人才梯隊建設，就是為了確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位；有效地調整公司的未來之需以及現有的資源；為關鍵員工訂立更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替；設定事業發展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改進公司內部程序，優化公司的產品和服務。

     在這個方面，GE公司的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇說：領導人是我們最重要的產品。他花費至少一半的個人時間用于培養領導人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE公司的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才面對面地交流，給他們上課。國內公司的高層領導，同樣對核心人才的隊伍建設工作投入了很大的精力。如果沒有企業高層的發起和參與，核心人才梯隊建設的實際效果會大打折扣。

2.培養和復制核心人才

     人才梯隊建設只有從底層開始，并在企業內部和阿米巴組織各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業務需求的全面和持續滿足。如IBM出臺的領導力培養框架，是針對全球40萬名全體員工，而不僅僅面向管理層。

     人才是從基層開始成長的，只有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內部人才為主的企業和阿米巴組織來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。

     企業和阿米巴組織不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位的梯隊建設上。重點培養和復制優秀核心人才。如聯想集團的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向CEO匯報和隔級向CEO匯報的崗位定義為關鍵崗位；另一類是經營類領導崗位，包括從CEO崗位向下看三個層級。

3.配套機制和文化理念宣貫

  阿米巴組織的人才梯隊建設不是孤立存在的，需要配套機制和文化環境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養人的制度非常重要。

  人才后備計劃是培養組織發展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統保障。有意識、有計劃地培養后備人才，是主要負責人的重要責任。

  僅有制度是不夠的，阿米巴組織還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內心里認同人才梯隊建設的戰略價值。

4. 在阿米巴組織應用“人才復制方法”

現在很多企業有一個共同的苦惱——缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

出現這個問題是很正常的，因為絕大多數阿米巴組織管理者，對如何培養現代化的職業化的人才毫無經驗。

相反，國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，阿米巴總結出了一些人才培養的具體做法。

（1）樹立正確的人才理念和培養理念

（2）確定明確的人才培養標準和目標

（3）建立人才培養的有效組織、流程和制度

（4）只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

（5）采用科學有效的具體辦法來培養

5.阿米巴組織營造“人才復制環境”

人才復制環境，即培養人才所必需的外在條件。

阿米巴組織能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在于這個阿米巴組織是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才復制的環境好，那么阿米巴組織就不愁沒有人才；如果人才復制的環境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，阿米巴也留不住。

真正的好人才，不僅僅關注薪酬待遇，他們更關注自身的價值能否實現。多數人才的離去，不是因為老板給他的薪水不夠高，待遇不夠好。而且因為他的能力得不到老板的認可；他的成績得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的前程得不到老板的關注。

 

 

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