【華典智慧】阿米巴經營是先評價后考核

發布時間：2021年7月26日 信息來源：華典智慧瀏覽：8212

    國內學習和效仿阿米巴經營的企業有很多，為了學習到阿米巴經營的成功真經，學習者們都會對稻盛和夫《阿米巴經營》書中的每一句話進行認真細致的研讀。不少細心者發現，阿米巴經營與歐美派的成果主義不同，是按照實力主義來設計的，員工的薪酬與工作成果不 直接掛鉤。

    稻盛和夫在不同場合也多次表達反對“成果主義”，業績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業績越好收入越高。但有的人也很努力，業績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。這種‘績效主義’在整體效益上升時也許有作用，但一旦銷售額下降，不管怎樣努力業績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時如連他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。因此我不采取這種方針。在阿米巴里，用每個人每小時創造的‘附加價值’來表達績效，某個阿米巴‘單位時間’創造的效益高，對企業的貢獻大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽的褒獎，而不用金錢來刺激。考慮到整個企業的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。

    這讓很多中國企業誤認為阿米巴經營不注重物質獎勵。事實上真的如此嗎？阿米巴經營激勵機制背后的真相又是怎么樣的呢？在當下的中國企業又應該如何做呢?

    阿米巴經營是基于“人性本善”的東方思想，讓人學會用心經經營，通過發揮人的主觀能動性來提高收益，同時阿米巴經營也吸收了西方數字化管理的工具，通過與市場掛鉤的核算機制來控制風險。

    阿米巴經營是先評價后考核，評價比考核更重要，因為考核的東西都是過去的，已經定型的，而評價是依據過去的不足提出未來改善的建議，考核不能客觀評價員工的貢獻， 考核的目的是為了分配利益，評價的目的是為了培養人才，所以要考核加評價，才是客觀 和完整的。

    首先，各阿米巴單位的收入為何不與獎金直接掛鉤，稻盛和夫的理由是，成果主義會激勵各阿米巴去爭搶資源，關注自身小集體的利益，結果會導致整體公司的配合效能不好，而 阿米巴經營首先是要關注公司的整體效益，如果公司整體效益不好，其中幾個阿米巴單位的 效益再好又有什么意義呢？中國企業在設計阿米巴經營激勵機制時，千萬不要鬧出全公司在 虧損，而有的阿米巴單位卻拿著利潤獎的笑話。

    其次，各個阿米巴單位的績效與阿米巴成員的收入并非毫無關系。稻盛和夫認為“人們 對于差距很大的報酬和待遇會產生很大的抵觸心理”，但即便如此，企業也不能把所有員工 的待遇一視同仁。“為了大家不遺余力地勤奮工作”的員工與“并非如此”的員工的待遇如 果完全相同的話，就會造成惡性的平等。阿米巴經營不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的 差距，但對于大家不遺余力地勤奮工作、能持續提升業績的員工，會正確的評價其能力，并 在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。

    對經營業績不佳的阿米巴，公司也會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴，從而被認定為“經營業績”不佳。

    這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

    阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，得以從兩方面對經營業績進行全局把握。