【華典智慧】阿米巴經營實實在在為企業持續提升經營效益

發布時間：2021年8月9日 信息來源：華典智慧 瀏覽：9793

    目前，在中國企業管理中存在三大問題：1、“利己”主義盛行，員工怨聲載道；2、組織架構不完善，辦事效率低；3、會計核算滯后，不能實時反映經營狀況。而導入阿米巴經營能夠有效解決這三大問題。
    “阿米巴”，是自然界中的一種小蟲子，它有個本領就是可以隨著環境的變化改變自身的部分形態，從而具有極強的適應能力。
    日本企業家稻盛和夫創立過兩家榮登世界500強的企業，他的經營理念就是將企業組織根據外部市場的變化而不斷變形，調整到最佳狀態，從而實現持續性盈利。這種企業生存模式和阿米巴蟲的群體行為非常類似，因此得名“阿米巴經營管理模式”。其理念有一個核心思想就是“放權賦能”，以基層阿米巴作為一切生產經營活動的發起者。
    2020年以來，宏電鐵合金公司連續實現盈利，多項生產指標達到歷史最優，均得益于該公司推行阿米巴經營管理模式，得益于向基層“阿米巴”放權后釋放出的內生活力。
    宏電鐵合金公司生產作業區鉻鐵“阿米巴巴長”曾仁福親身感受：“以前多數是公司或職能科室直接提出要求，基層班組去執行和落實。阿米巴運行以后，重心下移，一切工作的出發點要向阿米巴靠攏。需要哪些物料，怎么進行搭配冶煉，我們提出后由采購部門去市場上尋礦，然后公開招標采購，這樣不僅能節約成本，原料冶煉性能也更能匹配現場工藝條件，促進生產穩定順行和指標進步。” 將企業經營的出發點下沉到基層阿米巴，這種理念與集團公司把“功夫下在現場、基礎打在班組”的要求不謀而合。

    同樣，引入阿米巴經營模式后的東興鋁業公司，東興鋁業公司在劃分最小核算單元的同時，成立了三個中心，即以隴西分公司、購銷分公司為主體的利潤中心，以作業區為主體的成本中心，以職能處室為主體的費用中心。三個中心在阿米巴獨立核算經營的基礎上，又有不同的指標側重點。陽極組裝二作業區通過推行阿米巴經營模式，建立了成本核算體系和管控體系，管理技術人員及一線職工成本意識不斷增強，“先算賬、后生產”的理念逐步滲透到生產管理的各個環節。班前會上，除了產量和安全，成本、指標也成為了大家關注的焦點。
    如果要問，一把370元的風鎬、1噸2000元的面包鐵，這些和職工的錢袋子有什么關系？陽極組裝二作業區的獎勵機制，給出了明確的答案。按照作業區的規定，通過修舊利廢等方式節約下來的成本，有10%返還到職工頭上，僅此一項，職工每月都能多拿四五百元。當大家嘗到了甜頭，管理技術人員再倡導職工們節約成本、提升指標的時候，所有人都非常擁護。

    陽極組裝二作業區將現場物料使用明細按實際使用量進行按月分解，要求每位職工各負其責，從每項物料的用量抓起，每天各工區安排專人統計前一天的物料消耗明細，在作業區經營預算管理群內通報，實行數字化管理，用數字體現管理效能。同時，作業區專人核實上報數據，然后按照生產產量核算各個單元的噸陽極成本，達到效益最大化、經費最小化的目標。2020年，該作業區二級管控全成本完成168元/噸，較年計劃降低了36.37元/噸，管控經營目標按計劃完成。在基層各單位的不懈努力下，東興鋁業公司實現產品成本連續7個月下降，成功突破12000元/噸的攻堅目標，創下了2017年以來的最好水平。

    隨著阿米巴經營管理模式的逐步推進，算賬經營的理念在集團公司各單位深入人心。此項工作的扎實開展，必將為企業持續提升經營效益、推進高質量發展注入無限活力。
    阿米巴的具體表現形式是企業發展到一定規模，要“大企業做小，小企業做活”。“大企業做小”就是把大企業分解到各個單元。阿米巴經營通過把大集體劃分為小集體，采取小集體的獨立核算，將經營權賦予基層員工，著重培養職工的經營能力和營運思想，改變集中化企業模式，而讓員工作為公司主人，管理自己的公司。發揮群體智慧和能動性，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人.阿米巴所解決的問題也是所有企業都想要解決的——主人翁意識。