【華典智慧】阿米巴帶給酒店行業的效益是看得見的

發布時間：2021年8月11日 信息來源：華典智慧 瀏覽：8922

    目前國內的大多數酒店已經使用全面預算管理作為重要的管理方法來提升酒店的管理水平，這一方法對酒店經營績效的提高、管理的規范性方面都發揮了積極的作用，也使國內酒店的管理水準邁上了一個更高的臺階。大多數酒店以預算為綱，一切經營活動都圍繞預算進行，完成預算指標也成為酒店每一個考核年度的終極目標。但是，酒店的經營潛力僅限于預算嗎?要打造持續盈利、不斷改善的百年老店，如何激發酒店潛在的能量，突破發展中的瓶頸?

    據統計，2019年國內酒店整體表現下降。雖然市場環境從中期看預計適度改善，但2019年對酒店業者而言形勢仍然嚴峻。2020年經營成本持續增加，客房需求不足是酒店面臨的最大挑戰，其次是供應過剩和成本上漲。

    如其他行業一樣，酒店業也有自己特定的利潤率，大多酒店認為能夠達到或超過本行業的平均水準就萬事大吉了，從而放棄努力。而按照阿米巴“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則，員工只要充分調動自己的智慧和創意，就能夠在增加銷售額的同時，不斷地消減費用。這一經營原則背后體現出的經營精髓就是，經營的無限性，利潤的無限性。

    如何讓這一先進的經營模式在酒店得以正確的應用，從而不斷提升酒店效益?

    一、引入精細的部門阿米巴獨立核算機制

    “精細的部門獨立核算機制”是阿米巴經營的核心，有三個關鍵點，首先是 “精細”，即進行準確的數據分析；其次是 “部門”，即根據職能的需要將一個個組織細化為阿米巴；最后是“獨立核算”，針對每一個阿米巴進行數據的統計。由此聯想到酒店的能耗管理，有以下幾個不成熟的想法：

    （1）進一步細化能耗統計的單位，如中廚房、宴會廳、客房等，這樣的話我們可以更加直觀地看出哪塊區域在能耗控制上還有潛力可挖；

    （2）按照崗位來確定節能負責人并在第一點的基礎上進一步強化節能負責人的職責；

    （3）通過對各個 “阿米巴”能耗的分析，研究出各個 “阿米巴”的能耗跟經營的數據關系，明確可變 （如廚房的能耗）和相對不變 （如大堂的照明能耗）的環節，在此基礎上制訂各個阿米巴的能耗指標，并跟節能負責人績效掛鉤，推出節能獎勵機制，低于能耗指標的部分費用可以拿出一部分用來獎勵節能工作表現良好的人員。

    從“一 一對應原則”聯想到酒店的資產管理“公司資產的健全管理與把握經營現狀同等重要”，京瓷公司對資產管理的重視程度從這句話中就可見一斑，但是在酒店的經營管理過程中，資產管理雖然表面上非常被重視，但在實際的操作中往往會被忽略，尤其是固定資產，主要體現在以下幾個方面：

    （1）資產的清單管理不夠嚴謹：資產的清單上一般都標注著資產保管人、使用部門負責人等，但是資產的移交往往僅限于使用部門負責人，換句話說當資產保管人換人時往往缺乏相應的手續，導致資產遺失后由于時間過長而無法有效的找回；

    （2）資產管理未扎根基層：在實際操作過程中，資產清單除了財務部備份外，往往由各部門的文員或指定的資產保管負責人統一進行保管，而下面的各個班組并沒有備份，這就導致了各個班組的負責人對班組內的資產的掌握情況非常有限；

    （3）大型設備的維保缺乏監督機制：空調機組等大型設備的維保工作主要由工程部負責執行，缺乏權威機構的檢測，往往直到設備已經無法維修或者維修代價過高時才知曉；

    （4）資產的折舊年限不清晰：資產使用者對資產的使用壽命周期不了解，往往設備沒有折舊就只能提前報損了。對于資產管理，京瓷公司的 “一一對應原則”可以借鑒，資產跟清單一一對應（人換資產清單也需及時調整）、資產跟人一一對應 （保管人清楚自己保管的資產清單）、資產跟卡片一一對應 （大型固定資產需粘貼資產卡片：注明購置時間、折舊年限、保管人、維保記錄等）等，在此基礎上制定完備的資產管理制度，遵循阿米巴經營中的 “雙重確認原則”來確保數據的準確性，通過定期盤點和不定期抽查來確保資產管理的有效性。

    二、計算單位附加價值及人均產值

    阿米巴經營模式中，用“單位時間”來衡量每個阿米巴經營的效率，而我們酒店用來衡量經營性部門經營效率的指標是人均勞動效率，兩者相比較著重點有所不同，前者用附加價值 （相當于未扣除勞務成本的利潤）除以工作總時間，可以看出單位時間的工作效率，而后者是收入除以員工人數，可以看出每個人對經營的貢獻。

    但是從本人的工作經驗來看，酒店的人均勞動效率的算法存在一定的偏差，主要是由于人數的統計口徑造成的，因為現在酒店大多數時候存在缺編的問題，導致了經營高峰期需要在酒店內部或者向外部借調人員，而這些人是不統計在內的，再加上還有人員加班和各崗點工資水平不一致等因素，個人認為可能用收入除以工資總額（包括工資獎金、加班費用、借調費用等）來進行橫向比較可能會更加合理，可以稱之為單位工資勞動效率。

    三、數據透明化以日/月度為統計周期

    京瓷公司為了及時掌握部門核算，通過每天進行統計的方式來迅速地將其結果反饋給現場，而我們酒店基本上還是以月度統計為主，雖然對于下個月的經營管理工作有一定的指導作用，但是對當月的經營卻已經愛莫能助了，雖然酒店的數據統計做不到每日進行全面的統計，但是針對個別經營管理指標還是可以做到按旬進行統計，比如菜肴的毛利、各崗點的能耗、客房間消耗金額等等，這些數據有助于各部門發現經營管理中的問題并在接下來的經營中及時調整。具體哪些指標需要縮短統計周期、以多長周期合適需要相關部門跟財務部進行研究，既要考慮到酒店經營管理的需要，也要考慮到具體操作的可行性和工作量。

    以上所述的都是酒店經營管理工作中從阿米巴經營中可以借鑒的一些內容，當然，稻盛和夫之所以取得這么大的成就，阿米巴經營之所以取得那么大的成功，除了具體的經營手段外，更為世人所稱道的還是他的經營哲學。