【華典資訊】阿米巴劃分成小集體，明確企業內部職能

發布日期：2021年10月27日   信息來源：華典智慧   瀏覽：3064

在《創新者的窘境》里提出，用獨立的小型機構來應對新興的小型市場。我們最熟悉的是芬尼克茲的宗毅搞的裂變式創業，韓都衣舍的小組制，海爾的人單合一員工創客化，還有日本稻盛和夫的阿米巴經營，這些模式、做法都有一個共同特征——組織“劃小”+獨立核算。

可以說，“劃小”是組織發展的創新動力。通過組織“劃小”、獨立核算的量化分權，以及對應的激勵機制來激發組織活力，最大化做到人人自動自發。

阿米巴變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫，他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加值的最大化。

組織是企業經營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經營之本。大多數企業都是根據所謂的經營常識來構建組織，但是如果僅僅是按照常識的話，人員就會在不知不覺中增加，容易導致組織的臃腫。

例如，創業不久的制造型企業，如果按照一般組織論的常識，需要設置制造、研發、銷售等業務部門，以及財務、人事、總務、資材等管理部門，甚至在每個部門內再設置課和系，那么組織的數量就要增加，所需的人員也不斷增多。

為了避免此類組織的臃腫，就必須根據企業經營中不可或缺的職能來構建組織。不能有“因為其他公司是這樣做的，所以我們也建立同樣的組織”這種隨大流的想法。為了實現企業的高效運作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設置一些什么樣的組織才能發揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉順暢，至少需要配備多少人員。

京瓷就是這樣的一個例子。京瓷在創業初期并沒有設置財務、人事、總務、資材等獨立的部門，原因是京瓷屬于制造型企業，只能集中人力以確保最基本的制造、研發、銷售職能，而將其他各類事務性工作歸口到一個管理部門，形成一個只由區區數人組成、負責除制造和開發以外所有工作的、能夠人盡其用的精練組織。

阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于“根據職能設立組織”的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。它也打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，以群體和協作的優勢贏得市場主導地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。