【華典咨訊】阿米巴經營模式的優越性展示

發布時間：2022年2月25日    發布來源：華典智慧     瀏覽量：1564

（1）傳統的經營模式通常是為老板干，為銷售額負責。在員工的心里，我工作就是為了拿工資的,其他的與我無關。這種傳統制的經營模式固化了員工的工作觀念，不僅會影響企業文化的建立，還會影響到企業的日常運營，不利于企業的發展壯大。

（2）與傳統制不同，承包制的經營觀念是為老板干，為利潤負責。大多數企業為避免麻煩，會選擇將自己公司的大工程選擇外包，同時也承擔相當的風險，很容易反過頭來影響公司的正常經營。

（3）股權制的經營理念與前兩者完全不同，它是給自己干，為銷售額負責。即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。它主要是為銷售額負責，銷售額越多，獲得的相應權益則更多。但這種為自己干、為銷售額負責的股權制很容易讓股票持有者產生爭執，為了各自的利益而相互爭斗，不利于企業的文化氛圍建設。

（4）阿米巴經營與股權制形似而神不似，同樣是為自己干，但阿米巴經營卻是為利潤負責。為利潤負責的阿米巴經營模式，它是真正意義上的自己干，即每一個員工都是為了自己干，工作量與薪資實現一等一掛鉤。在無形之中讓企業員工心往一處拉，力往一處使引導員工樹立正確的工作觀，樹立企業文化，集中人心，統一思想，進而幫助企業發展。

 阿米巴組織因為獨立核算、自主經營，需要進行成本管理，阿米巴領導人千方百計地降低成本，以最少費用完成訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。通過這個過程，阿米巴組織成為一個不斷挑戰最佳業績的創業團隊。在傳統的企業成本管理體系中，其主角是產品，焦點在于一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，主角是以最低成本換取最大利潤的阿米巴經營團隊，焦點在于阿米巴組織創造的附加值。通過單位時間核算制度公式，使各個阿米巴組織甚至某個人的經營業績變得清晰透明。阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴經營目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在工作當中實現自我價值。公司會按月公布各阿米巴組織每單位時間內的附加價值，各個阿米巴組織當月的經營狀況、每個組員所創造的利潤及其占公司總利潤的百分比等，都一目了然。

阿米巴組織作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續自主成長的組織。阿米巴采取自主經營、獨立核算制，當經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等發生急劇變化時，企業需要靈活地調整阿米巴組織，迅速做出應對。
1.科學設計阿米巴組織結構
阿米巴組織結構圖是對阿米巴動態的組織結構變化進行靜態的描述。這里所說的動態是相對的，通常阿米巴組織確定以后，組織結構肯定要穩定一段時間。這時候要對阿米巴組織結構靜態描述，即用一張表格或者一張圖標明管理層次組織結構圖，作為阿米巴組織結構設計的一個規范化管理文件。阿米巴經營的組織結構呈現的是立體網狀結構，結構內充滿不同形態的阿米巴小組。
2.根據市場環境變化進行調整
企業身處的環境時刻在發生變化，企業可根據市場變化和競爭對手的動態，建立符合當時情況的最優化組織結構。企業必須時刻檢查本公司的發展戰略和現在的阿米巴組織是否適應當前事業所處的環境。
市場是企業賴以生存和發展的空間，市場的變化是決定企業興衰走向的首要條件。因此，企業要跟著市場變化，時刻調整阿米巴組織結構，也即企業要走在市場的前面。在全球市場激烈的競爭中，只有在市場上領先對手的企業才能立于不敗之地。

案例：某大型科技公司的阿米巴經營模式

K公司是一家大型科技企業，下設若干個阿米巴組織。該公司從2010年開始，就大規模地從制造業向服務業的戰略轉型。盡管該公司的制造業務仍然表現良好，產品阿米巴都能創造很高的利潤，但市場上已經出現先兆，即提高硬件生產能力很容易，但是硬件生產的成功并不等于企業在未來市場上的成功。
當大多數企業的產品質量相差無幾時，這時的競爭就會體現在服務上，服務的好壞在不同的企業會有差異，企業將越來越重視服務和服務質量。在市場越來越向服務方面傾斜時，該公司注意到了這一點，因此，通過以客戶為維度劃分阿米巴組織，提升了客戶服務品質，企業獲得了長遠的發展。
該公司領導者意識到服務導向比產品導向重要，于是重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案，從提供產品并輔之以提供服務轉變為繼續提供高質量的產品，還要提供以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高客戶生產率的各種高價值的解決方案。公司以此為基礎，重新進行阿米巴組織劃分。
幾年以后，大部分生產制造企業都感到了壓力和危機，被迫紛紛轉型為服務性企業，而此時該公司已經先于他人走了三年，服務已成為公司取得持續性增長的重要原因，是公司高速發展的主發動機，公司有四分之三的利潤來自于服務業。該公司的成功正在于根據市場變化時刻調整阿米巴組織機構。沒有對市場變化的適應性調整，沒有大規模的戰略轉型，就沒有公司的今天。