【華典資訊】阿米巴：制造業常見七大通病

發布日期：2021年3月30日   信息來源：華典智慧   瀏覽：1231

問題1：

生產計劃隨意無責：工廠沒有生成日計劃，也沒有形成計劃完成目標，而是每天想做什么就做什么或什么好做就做什么，同時一天能做多少就算多少，生產計劃、銷售需求不一致，隨意插單，導致客戶抱怨很大，嚴重影響客戶滿意度。

 對策1：

標準限制法：針對問題，推行生產計劃模式，將生產計劃分解到每一天，采取召開工序對單會議，三天滾動，一天冷凍計劃實施。

我們主張企業的員工按規定標準的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。時間、制約、規定、責任，約束才會有效率。

問題2：

考核懶散懶惰：工廠在面對交貨周期只有7、8天的時候，車間部門才開始做月考核。

 對策2：

日計日考核法：月考核不能快速發現生產現場所出現的異常問題，這是一種考核懶惰事后算帳的表現。我們通過實踐發現一件事情：制造型企業的績效考核中制造部門不能用月考核。 制造型企業必須以“日”為單位，考核的模式也必須以“日”為單位。實踐再一次證明：車間、PMC、采購、工程、配套部門、為生產服務的部門，考核設計必須以“日”為單位。

問題3：

員工做事拖拉：很多時候，人不去檢查自身的問題時就會放縱自己，很多事情也可以“走著瞧”、“慢著干”、“以后再說”。如公司在實施“訂單評審管理”動作，有組織對訂單交貨日期進行檢討評審工作，但沒有對各部門、各崗位工作內容及完成的進度進行細分分解與標準化，訂單進度不能按預期完成，造成部門或崗位工作能拖就拖，嚴重影響訂單生產及交貨時間。

對策3：

時間量化法：制定生產工序分段的“時間量化跟進表，凸顯時間節點的作用，可以延減計劃的時間跟實際時間的差異、檢查進度、量化時間、明確責任人。我們不要靠嘴巴去催，也不要靠人盯人的模式，更不要靠哥們義氣，而更多強調對事談事，對“進度節點”談事，利用這個方法，可以提高一群人的效率。

 問題4：

管理只憑感覺：只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。部分工廠管理人員分析問題、解決問題沒有利用數據分析，而是僅憑以往的工作經驗，憑自己的感覺做出判斷，做出改善方案。

對策4:

數據流動法：指的是通過對原始表單中的原始數據經過統計用來考核，形成管理或經營數據，然后將數據當中所隱含的信息和價值進行充分的挖掘，通過數據的循環流動與對比，找出管理的主要失控點，進而對失控點進行改善的一種管理方法。針對部門主管反應的問題，以數據的形式對問題進行分析檢討而不是靠“聽說”辦事。

問題5：

只重方案，不抓執行：只重視流程、制度、方案的編寫，但是對于流程、制度、方案的執行和落實不重視，認為流程、制度、流程編寫完成，流程自然得到執行；制度形同虛設，實際運作沒有按規定執行。

對策5：

 稽核控制法：讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執行的效果。我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核不只是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合“反復抓，抓反復”的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

 問題6：

推卸責任：推卸責任，只管別人。當業務人員向老板反饋產品出現問題時，各部門之間相互推諉。相關人員在推卸責任，在講別的部門或別人的問題，沒有正視自己的問題，人人都在講“故事”。

對策6：

案例分析法：因為當人不了解細節的時候，都會講“故事”，而且會把問題推給別人。通過案例分析，我們可以清楚地知道哪個部門、哪個細節、哪個員工在什么地方出錯，問題一目了然，有證有據，誰都無法推卸責任，每個部門和員工都必須正視自己的問題。而案例分析法只是發現問題的手段，真正的目的是公司要構建良好的人際關系和樹立正風，去掉“講故事”的文化。

 問題7：

只顧結果：只顧目標、理想，不管過程提升。如某工廠實施管理改善進程中發現因物料齊套率低（只有66.7%），導致生產上線時才發現物料沒有到齊，臨時轉拉生產現象頻繁發生，生產計劃達成率低，嚴重影響到了出貨及客戶滿意度。針對此問題在商解決方案時，發現上級的要求是一周后物料齊套率必須從現在的66.7%提升到90%以上，沒有考慮到現實問題及人員能力狀況（只要結果，不管過程）。

 對策7：

分層漸進法：結合現有問題及采購工作能力分為三個階段目標實施，設立新的三級目標（第一階段目標85%，第二階段目標90%，第三階段目標95%）。只有讓員工跟著企業成長，才能夠產出更好的業績。

返回