【華典資訊】阿米巴內部交易怎樣做？

發布日期：2021年4月18 日   信息來源：華典智慧   瀏覽：1342

一、阿米巴做不做內部交易，和公司規模大小沒有關系，只跟企業的業務形態相關

案例一：沒有進行內部交易的阿米巴

某制造業，年銷售額超過億，同時是若干品牌的代理商，全國各地擁有幾十多家門店，員工幾百人。它的各門店就是天然的阿米巴單元，采購部如果作為阿米巴單元很難定價，這樣決策采購部不作為阿米巴利潤中心，而是作為費用中心；門店是唯一的阿米巴利潤中心，門店的進貨價格就是各門店的商品成本，它們的實際銷售回款就是銷售額。

案例二：進行內部交易的阿米巴

同樣是某制造企業，年銷售額不足一千萬，員工十幾個人，但下設三個部門：銷售部、工程部和智能工程部，這三個部門就定義為阿米巴利潤中心工程部負責公司通用類產品的設計、安裝和服務；智能工程部負責智能化設備的設計、安裝和服務，那么銷售部分別和工程部、智能工程部作內部交易，這樣就要做這兩條交易關系的內部交易定價。

通過案例一和案例二我們發現，阿米巴的內部交易和公司的規模大小是無關的，只跟業務形態相關，作為企業經營者來說，案例二可以更清晰明確的了解公司盈利的最多的部門是在什么地方,公司最受市場歡迎的產品是哪些？從而調整公司戰略規劃。

那么在制造型企業中，采購部門可以做成阿米巴利潤中心嗎？又是如何建構和其他部門的交易關系的？交易定價如何制定呢？

一、有什么部門可以做成阿米巴利潤中心呢？

（1）采購部門不可以做成阿米巴利潤中心

按道理來說，采購是企業價值鏈的重要一環，是業務部門，當然要做成利潤中心。但是，如果沒有合理的內部交易定價方式，采購部門做成利潤中心效果不大。比如說，很多企業在把采購部門做成利潤中心的時候，采取的是實際采購價加成一定比例的交易定價賣給下游部門，那么，采購進來的物料價格越高豈不是越好？所以，這樣的定價方式是錯誤的，與把采購部門做成利潤中心、不斷降低采購價格的初衷相違背。而有一些企業的原材料是大宗原料。另一些企業的原材料不是大宗原材料，也就是說沒有一個市場行情價，這樣制定公允的內部交易定價比較困難。我們可以這樣就是把采購部作為外包單元處理，也就是采購代理，按照代采金額的一定比例給傭金，相關交易規則要細化，比如對采購各品類商品的價格和交貨期作出限定。或者就是暫時不把采購部門作為利潤中心，而是作為費用中心處理，這樣比較簡單。

（2）質檢部門不能做成阿米巴利潤中心

質檢部門不能做成阿米巴利潤中心，因為質檢部門的職責是為企業提供產品質量保證，不把質量不合格的原材料放進來；不把不合格的成品放出去。如果把質檢部門做成了利潤中心，它的工作導向就變成了利潤最大化，很難保證它的質量監督管理職責的有效落實。比如，質檢部門為了增加利潤，減少質檢人員數量，降低質檢的頻次，當期可能不會體現出質量成本損失，但時間一長，勢必導致企業產生更多的質量損失，對企業來說，就是撿了芝麻、丟了西瓜。

（3）設備部門是可以做成利潤中心的，關鍵點仍然在于內部交易定價

如果我們可以標出每一種維修服務的標準工時，就是一種很精準的內部交易定價方式，維修部門在接到維修任務之后，在標準工時以內完成工作，它就賺了；反之，它就虧了；但在很多企業，不具備這樣的條件，機器設備繁多、維修服務非常零碎，不太好確定維修服務的難度系數。這時候，可以把一年的設備維修任務總包起來核算一個維修收入，也就是說，設備部的銷售收入既定，它要增加經營利潤，只有降低費用。為了避免維修部門偷工減料，一定要制定詳細的維修服務標準，比如維修之后多長時間內設備不許出故障，一旦出故障就要罰款，沖減設備部的銷售收入，這同樣在內部交易規則中體現。當采取了這樣的方式，我們可以發現這可以極大地激發了設備部人員的積極性和能動性，直接效果就是原來設備部總喊人不夠，現在主動加班加點完成維修任務，主動培訓生產部門保養設備，主動減員來降低成本。