【華典阿米巴】“阿米巴經營”是怎樣一種經營模式

發布時間：2022.07.12  信息來源：華典智慧  瀏覽：2159

   日航從破產到重新上市只用了兩年零八個月，被稱為“日航復活的奇跡”，媒體也通過各種形式進行了報道。稻盛先生后來回憶說，當時他決定出山拯救日航，并非對日航重建懷有自信和勝算，甚至可以說完全沒有把握。在去日航赴任 之前，稻盛先生就對我們說過：“如果我來接管，我將采用自己長期以來摸索構建的經營手法來拯救日航，那就是：

①通過在日航導入‘哲學’來改變干部和全體員工的意識；

②通過在日航導入‘阿米巴經營’即分部門獨立核算制度來改變經營結果, 此外別無他法。”

  在京瓷集團，“京瓷哲學”和“阿米巴經營”被譽為“一輛車的兩個車輪” “一枚硬幣的正反兩面”，無法分離。因此，在闡述阿米巴長心得12條之前，請允許我對稻盛和夫先生創造的、已在京瓷和日航成功實踐過的“阿米巴經營”的經營機制做個介紹。

“阿米巴經營”是怎樣一種經營模式

“阿米巴經營”是對小集團分部門獨立核算制度的稱呼：京瓷（原名“京都陶瓷株式會社”）成立于1959年4月1日，創業之初員工人數只有28人。第一年的銷售額只有2,600萬日 元。到了50多年后的2014年3月，已發展成為銷售額約1兆 4,400億日元、全球員工人數約7萬人的國際型企業。在這令人 驚嘆的發展中，京瓷用的唯一的管理機制就是“阿米巴經營”。其間，雖然也經歷了各種經濟危機和急速的日元升值，但京瓷公司連一次赤字都沒有出現過。是什么讓京瓷創造出這樣的奇跡呢？

這當然是因為京瓷擁有稻盛和夫先生這樣非常優秀的經營者。已成為國際型企業的京瓷集團，至今仍作為一個高利潤企業而聞名。如果要探究其成功秘訣的話，稻盛先生這樣回答: “是全體員工夜以繼日地努力工作的結果。”也就是說，是因為京瓷全體員工堅持實踐了“全員參與的經營”，才打造了今天高收益的京瓷集團。

     那么，所謂的“經營”到底是指什么呢？

     如果有人問“經營是什么”的話，我會回答：“經營就是指不斷創造利潤的經濟活動在企業工作的員工，都把企業能否基業長青、自己能否隨著企業的發展而成長、能否維持穩定的生活作為選擇企業的標準。從這點來考慮，持續保障員工的生活正是經營的責任所在。因此，“只要今年賺錢就可以了”這種短期想法是不足取的，要承擔起長期保障員工生活的責任。而且，這種責任不僅僅由高層經營者來承擔，也是承擔部分經營責任的阿米巴長等部門管理者的職責，甚至可以說是在部門工作的所有人的責任。如果從這種觀點來看待經營的話，那么在現在這樣快速變化的社會和企業環境中，許多企業采用的以預算制度為中心的經營體系是否真的合理呢？現在企業為追求 “利潤”所做的努力，結果又如何呢？在財務會計中，利潤作為營業活動的成果計入報表，制造部門只計入制造成本。但是,在制造部門降低成本的基礎上，如果設計、技術和生產等環節提高效率的話，都會成為公司的競爭力、利潤的來源。

     目前許多日本企業的經營者最看重的是營業部門設定的 “增加銷售額”的經營目標。但在評價經營時，卻以總銷售額和毛利為中心。在營業部門，往往對利潤的意識較為淡薄。其結果就變成“利潤是次要的”。而且，對于營業部門來說，“市場行情”很重要，為獲得訂單，不是根據制造成本來決定售價, 而是以市場行情為依據來確定。制造部門的目標是“降低成本”。而且，以目標成本和“實際花了多少錢”的實際成本之間的差額作為其工作的評價指標。但在制造部門由于無法計算真正的利潤，因此也無法對利潤負責。而間接部門因只有經費預算目標，所以其使命就是按照經費預算執行預算計劃。